一个失败的内控咨询

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1、一个失败的内控咨询2009-9-24作者：李玉梅编辑：乐乐　　在进入本期的主题“项目方向”之前，我想补充在上一篇文章提及的投标过程中一个挺有意思的环节，在投标过程接近尾声的时候，客户提出了一个问题：流程如何落地?顾问公司的代表基本是回答不了，支支吾吾了几分钟后轻声吐出几个字“IT系统”，随即表示系统并不属于本次流程咨询的范围。事实上，单凭IT系统上线真的能解决流程落地吗?这种答案出自软件公司是完全合理的销售策略;假如是出自客户，我会报以同情;但出自专业顾问的口中时，我除了对这种极其误导的答案无限感慨外，对广大客户只能寄以更深的同情。　　流程落地是

2、所有客户和顾问都极希望却少有能解决的问题，某些所谓流程名家曾经推介采用培训授课即可达到此效果，其误导的程度恐怕比单纯使用IT系统更为严重，管理概念培训和操作培训是流程落地的其中一个环节，而IT系统是配合流程使用的其中一种管理工具，能起到记录、整合和分析数据的作用，如果流程和IT系统的设计都合理的话，流程能落地的可能性是比较高的，假如流程或IT系统其一未能与企业的需求紧密结合，流程落地的失败率是一半以上，两者都不具备的话失败率是百分百。培训由始至终是支持流程落地的一个活动，相比培训授课，在职培训起到更关键的作用。　　我早年是一企业内部顾问，参与流程

3、项目实施的机会和时间远比外部顾问为多，综合我过去的经验，小量的流程改动一般是在部门内部自发进行的，也有些企业尝试在各部门推行TotalQualityManagement(TQM)，由于新流程的设计人员本身同时也是流程的使用人，姑勿论新流程的实质成效有多少，这种改动还是比较易于接受的;反之大面积跨部门的流程改动涉及的部门和员工数量较多，难免对各方面的利益带来不同的冲击，这种流程改动很多时候涉及企业文化与管理概念的革新、权责和利益的再分配，在实施的过程中既要确保新流程的成功执行，同时要保持公司的平稳，强行推动或期望员工自动配合都是流于天真的想法，成功

4、的流程落地是一个异常复杂的过程：始于项目启动之初、贯彻于项目各个阶段、需要企业全体的参与和配合，以下是我的一些经验总结：　　项目阶段流程落地相关意见　　项目启动l确立项目目标和范围，项目目标一般是管理效率提升、强化风险管理或配合战略来修订流程等，项目范围涵盖需要改动的流程和参与该部分流程的部门　　通过启动会议，企业领导与各参与部门沟通项目目标和范围、分配项目过程中的任务、建立对流程改动的期望　　调研l用心聆听不同等级员工的意见和建议　　在沟通过程中向员工灌输流程改动的方向和概念　　针对项目范围制定计算流程效益的指标，把项目目标细化为不同的指标数值

5、　　充分考虑但不是全数采纳员工提供的意见和建议，尽量平衡不同员工的利益，方案是以企业的总体利益为出发点　　方案包含流程图和其他管理建议，新流程应去掉重复和不增值的活动、容易使用为主，其他管理建议一般涉及组织架构、绩效考核、销售渠道和管理、研发方向、内审或风险管理的调整　　实施l在实施初期按流程的改动调整管理工具，包括管理制度、表格单据、报表等，重点是按阶段实施人手操作的改动，　　定期(一个月到一季度的周期)收集员工对实施的意见和建议，并对不同时期的流程指标进行对比，根据收集的信息对新流程加以改良和重新推行　　在实施人手操作稳定后，可考虑以信息化的

6、方式固化新流程和提升企业效益　　整个实施过程不宜超过3年，3年不见效的实施过程可视为失败　　后续跟进l中大型企业应考虑建立专业的部门管理流程，重点是使用有实际经验的专业流程人员，不是从各部门中拼凑出来的队伍，也不是聘请只有ERP实施经验的人员　　在战略没有发生重大变化时，企业应在每3-年左右进行大规模的流程评估，过于频密的流程调整让员工疲于奔命、无所适从，长时期不进行流程评估则导致企业的管理效率偏下　　在简述流程落地以后，现在是回归本次的主题：项目方向。在开展一个流程咨询项目时，假设项目的人力资源、技术能力、期限和客户配合度都没有出现比较严重的情

7、况，意即不需要在项目前期进行补救，那项目的首要任务便是订立方向。项目方向一般可分为战略和运营两种高度，前者是配合企业的战略对组织架构、企业资源和任务分配进行调整，后者是针对运营的效率和风险控制对流程进行改良，项目方向的选择一方面是客户的主观意愿，另一方面也受客观的因素影响。在正常的情况下，客户和顾问在进行项目谈判时会尽量表达本身的意愿，一般的客户都不是专业咨询人员，往往只表达了管理问题的表象和企业的未来发展方向，这时候顾问应根据客户反映的意见结合项目期限和成本等局限，协助客户确定项目的高度，详细的工作内容一般留待项目启动时才能落实。　　在本案例中

8、，项目的主要内容是风险管理和流程优化，我并没有参与项目的启动过程，顾问公司的负责人告诉我是以控股公司的角度为客户优化流程，但没有说明项目