出售企业的四大归宿

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1、出售企业的四大归宿创业团队应保持相对超脱的状态中国改革开放30多年来，一些曾经名噪一时的国内行业龙头企业被外资企业并购后尽管结局不同，但当深入解剖其并购过程时，不仅能清晰地看到外资企业并购的策略路径，而且能清楚地看到这些龙头企业被出售后所面临的归宿形态。两大路径纵观外资企业并购这些龙头企业的过程，可以明晰地看出其并购的两大路径：逐步蚕食。其具体是三步走策略：第一步，外资企业以自己的优势利诱这些龙头企业，以此达到直接或间接部分参股目的；第二步，外资企业寻找时机，扩大占股比例，进而扩大在公司董事会的话语权；第

2、三步，外资企业进一步扩大占股比例，实现绝对控股或者完全占股，吞并被并购者。正如方太集团董事长茅理翔接受《经理人》采访时所说：我们原来以为只要不把80%、90%的控股权卖给外资企业，只卖掉少部分股权，这样既可以保留自己的品牌和话语权，又能带来丰裕的现金流和现代管理。但实践证明，错了!外资企业占有你少部分股权只是他的第一步，他的最终目标是争夺到80%、90%的控股权，甚至全部股份。只有这样，他才会真正全身投入到你的企业经营中来。一次到位。就是外资企业物色到某个龙头企业后，几乎都是以超过这个龙头企业掌舵者心理预

3、期的价格进行收购，让企业掌舵者及其创业团队感到物超所值而心甘情愿地出售自己一手打拼出来的企业。这种状况下，外资企业惟一的条件是，全额并购企业，企业掌舵者及其创业团队在过渡期要么挂个职，美其名曰继续参与企业管理，要么直接走人，企业从此与你无关。企业掌舵者及其创业团队在并购初期挂了个职的，但最终还是要走人的，从实践结果来看，这几乎没有例外。四大归宿从被并购的这些龙头企业的结局来看，他们逃脱不了以下四大归宿：1.品牌被保留。企业家都希望自己艰辛打造起来的品牌在并购后能长期保存下去，但这最终并不取决于创牌者的期望

4、和当事双方达成的协议，而是取决于你的品牌在并购方品牌价值体系中的实用性空间大小。研华科技总经理何春盛一语破的：被并购的企业要是与外资企业是关联性的事业，而且与其现有品牌架构无冲突，就可能不会把被并购的品牌消灭掉。曾被看作民族化妆品品牌一面旗帜的大宝就是这种状况。历时17个月，经过政府部门批准，强生于2008年7月最终收购大宝，并承诺发展大宝品牌。尽管交易价格没有公开，但外界估计交易价格超过3亿美元。这创下当时中国日化行业的并购纪录。现在，大宝已成为强生的全资子公司。当时大宝的优势在国内二三级市场，而强生在

5、国内主打中高端市场，想向二三级市场渗透。强生收购大宝就是为了达成自己的这种战略意图。也许正是强生的这种需要，大宝现在还健在，没有被消灭，只是品牌声势大不如从前了。2.雪藏后消失。被外资企业看中的一些龙头企业，在被并购后其品牌并非都像大宝那样幸运，而是被消灭。为什么这些国内优秀的品牌会被消灭呢？何春盛认为，被并购的品牌如果与外资企业的品牌架构之间无特别大的互补优势，那外资企业就不会长期保留被并购的品牌。另一个原因是，外资企业并购它，是为了消灭竞争对手。从消灭过程来看，外资企业会先把被并购的品牌雪藏起来，然后

6、让它逐渐淡出市场，最后自然消失；也有的品牌被收购后，被直接打入冷宫而消失的。当然，品牌消失有两种形式：一种是品牌被并购后逐渐或直接被消灭；另一种是品牌被并购后还被保留，但已与原主人无关。曾在中国西南市场火爆的天府可乐于1994年1月以350万元把控股权卖给了百事可乐，后来就销声匿迹了。这无疑给刚进入中国市场的百事可乐和可口可乐清除了竞争障碍。而三笑则是后一种消失形式。当时，三笑是世界上最大的牙刷生产企业。2001年7月，高露洁与江苏三笑集团签订合资合同，出资2100万美元买断三笑品牌，其中三笑集团占合资公

7、司30%的股份。2003年8月，高露洁以溢价3倍的价格收购了三笑集团在合资公司的股份，从此高露洁三笑公司成为其独资公司。3.合并后做大。被外资收购后，不仅品牌保存下来了，而且企业创业团队还保留了相当大的股份，双方共同成长壮大。这种状况下，收购方通常是非实业企业，同时当事双方在未来都有可能选择主动退出。实际上，创业团队对品牌的前途已保持了相对超脱的状态，当事双方把被并购的企业及其品牌当做一个经营平台而已。好孩子的归宿就类似于这种情形。当时好孩子是中国最大童车生产商，占国内童车市场份额70%以上，销售额中近8

8、0%来自海外市场。好孩子集团控制人为注册于开曼群岛的一家公司，股东主要有4家：第一上海，持有49.5%股权；美国国际集团旗下的中国零售基金，持股13.2%；软银中国，持股7.9%；PUD公司（好孩子集团管理层的投资控股公司），持股29.4%。具有良好成长性的好孩子被不少外资企业相中。2006年1月，好孩子最终被PAG收购。PAG斥资1.225亿美元从第一上海、软银和美国国际集团手中接手好孩子集团67.4%的股权，成为控股股东，