从美的看家电企业战略模式

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1、美的究竟有多美？——从美的看家电企业战略模式 张云肖瑶近年来，美的集团围绕白色家电产业的相关多元化进展迅速，在多个细分产业均处于领先，堪称家电行业的“全能王”。由于市场化程度高、竞争充分，家电业历来被看作“中国制造”的典型与缩影，家电企业的发展战略也多诸多中国企业产生深远影响。为此，特别撰文剖析美的模式，并与海尔、格力等典型战略模式进行比较，为中国企业选择战略模式提供参考。进军全球家电五强2010年初，美的集团宣布2009年营业额达1000亿，同时提出了2010年营业额实现1100亿，进入全球家电五强目标，“美的模式”成为人们瞩目的焦点。从集团来看，美的在完成了对荣事达、华凌、小天鹅的一系列

2、收购后，在白电领域的品牌布局日趋明确：美的集团家电主业资产大多集中在下属上市公司，空调、冰箱业务的资本平台是美的电器（000527），洗衣机平台是小天鹅（000418），电机业务主要在威灵控股（0382.HK）。在上市公司之外的资产包括小家电、地产与机电装备等资产，品牌之间的协同效应日趋显著，集团整体营业发展势头良好。就品牌而言，美的延伸进入风扇、空调、冰箱、洗衣机、小家电、豆浆机等领域，近年来，屡屡上演“挑战行业老大”的好戏，除了空调领域处于第二的位置，美的在以电饭煲为主小家电领域处于第一，并先后成功切入了微波炉、豆浆机等此前一家独大的市场，成为行业第二，目前正准备进入加湿器等领域，向行业

3、老大亚都发起攻击。向美的学习什么？从美的身上我们可以学习到什么呢？首先是聚焦，虽然与众多家电品牌一样，美的同属多元发展，但焦点较为明确，那就是白色家电，相形之下，美的的主要对手海尔、TCL、等都宽泛得多，不仅黑白电通吃，甚至进入IT、通信、制药等领域，美的是国内大型家电企业中除格力之外唯一一家只经营白电的企业，正如里斯先生所言“在瞎子的王国里，独眼龙就是国王”美的与对手相比，聚焦优势得以体现；企业白电黑电通讯PC其它美的冰箱、洗衣机、空调、小家电、电机、压缩机地产海尔冰箱、洗衣机、空调、小家电、热水器彩电手机电脑金融、药业、餐饮、地产等TCL空调、冰箱彩电手机电脑地产等海信空调、冰箱彩电手机

4、电脑地产等此外，美的的战略收购及品牌整合能力也可圈可点。借助收购和整合，将美的品牌和荣事达品牌的洗衣机资产注入小天鹅公司，使之成为专业的洗衣机生产企业；相比之下，海信在收购科龙之后的品牌整合则缺乏实质，白白浪费了大好的时机和难得的品牌资源；从品牌层面看，美的以品牌延伸却屡屡创造“挑战行业老大的”的奇迹也有其原因：美的挑战的“行业老大”基本属于一家独大局面，竞争对手在数量很少，实际上避开了竞争激烈的品类，美的的这种做法与海尔进入竞争对手林立的彩电、PC、手机等品类结局当然完全不同。而根据里斯先生提出的二元定律，任何一个品类最终会发展为两匹马的竞争，由两个品牌主导，这也说明美的的做法存在战略机会

5、。事实上，在美的所挑战的领域，目前也毫不例外的处于第二的位置。当然，从另一角度看，美的品牌延伸的成功无疑得益于对手的“配合”——各个领域的“老大”们都在战略防御上出现了明显的失误，才让美的有机可趁。这也应验了格力总裁董明珠的一句话“不是我们打败了对手，是对手自己打败了自己”，我们逐一来看美的品牌所涉及的领域：空调领域，美的一直落后于该领域的专家品牌格力，但2008年，美的把握住了战略机会：美的首先判断到了在节能环保的大趋势下，尤其是国家政策对节能产品的倾斜性支持下，变频空调品类将赢来品类发展的良机，于是美的采取了抢先一步的策略，果断将营销资源聚焦于“变频空调”，一时之间，“买变频，选美的”的

6、口号遍布各地的媒体。与之相对应的是主要的竞争对手格力在变频战略上的一再失误：首先作为专家品牌没有把握先机；同时没有尽快的推出变频产品，并在营销上发力，根据媒体报道，2009年最畅销的前十位变频空调产品上，居然没有一款属于格力；格力终于加大了对变频空调的宣传力度，核心诉求却是“掌握核心技术”。从技术层面这或许是事实，但明显不符合顾客认知。这里存在一个普遍的悖论：因为专注，一个聚焦的品牌往往被消费者认为更专业，同时也更有机会拥有更好的技术，然后企业也很自然的认为品牌成功的原因是拥有更好的技术、更好的产品；遗憾的是消费者的逻辑并非如此，极少有消费者购买格力是因为它拥有核心技术，那是企业一相情愿的想

7、法。值得一提的还有海信，在变频空调这个品类很小的时候，海信一直是这个品类事实上的领先者，10几年来海信一直在做变频空调，遗憾的是，它一直在空调和电视的跷跷板上摇摆不定，自然也无法把握住变频空调的机会。在这场变频空调战中，美的成功正是我们一直重复和强调的营销战略原则展现的威力：“第一胜过更好”：美的采用的是第一战略，先入为主；格力试图告诉消费者自己更好；“进入心智胜过进入市场”，在市场上，海信是变频的领先者，但