汇源公司发展战略研究

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汇源公司发展战略研究一、环境分析1、内部环境汇源公司创造了“100%纯果汁”的健康概念，一直致力于走专业化路线，是国内产品线最长，产品品种最多的果汁企业，目前已有单品200种，专业化路线使其在产品竞争时代大放异彩。在国内果汁行业，汇源集团最早使用品牌策略，以此建立了强大的市场地位，在过去三年中收入几乎每年翻一番，汇源有着巨大的潜力来进一步发展其中高果汁业务。2、外部环境从以下图中可看出，2002年—2006年，饮料销售量都比上年同期有了较大幅度增长。未来很长的一段时期，国内饮料市场发展前景仍然看好。居民收入水平提高，使饮料生产量和消费量的持续增长成为可能；消费者对天然、低糖、健康型饮料的需求，促进了新品种的崛起。但增长点将会转移，牛奶类饮料、碳酸饮料的传统主流地位已受到挑战，而瓶装饮用水、茶饮料、果汁饮料、功能型饮料等将受到更多消费者的青睐。但是在准入壁垒低、竞争激烈的饮料市场，国外品牌对中国本土饮料的冲击力度越来越大，与此同时中国饮料企业走出国门的阻力也逐渐减小。所有饮料类别都经历了快速增长历史年均增长率7%7%14%32%7%牛奶/牛奶类饮料碳酸类饮料瓶装饮用水果汁饮料运动/功能型饮数量（百万升）冰茶53%36%中高果汁10 今后中高果汁业务预计将保持迅速增长的走势•经济和人口增长维持历史水平•果汁公司积极拓展市场或更多企业进入该行业乐观估计基础估计•经济和人口增长维持历史水平•果汁公司拓展市场力度维持历史水平保持估计年均增长率(41%)(32%)(25%)中高果汁市场预测(1)销量（百万升）125691565909169228•经济和人口增长维持历史水平•果汁公司拓展市场力度/投资减小随着市场发展，更多国际性实力强的竞争者将进入果汁产品市场；随着消费者收入增加，其需求将相应提升并且可能转而消费高价位的产品。二、未来三年发展战略1、总体目标2007年，实现11.7亿元的收入增长；2008年，实现18.5亿元的收入增长；2009年，实现25亿元的收入增长，稳居整个果汁饮料市场的“第一”位置。2、竞争对手分析可口可乐、百事可乐、统一、康师傅等等先后高调加入果汁战团，各种新产品、新概念、新包装纷纷闪亮登场，无论是首先抢占制高点的统一鲜橙多，还是来势凶猛的鲜的每日C、酷儿、农夫果园，他们的登场都成功吸引了消费者的眼球，激起了消费者购买欲。★ 统一鲜橙多统一集团的统一鲜橙多以全新的策略改写了果汁市场的营销规则，迅速取代汇源成为果汁市场的第一品牌。统一鲜橙多首先细分市场，以青年女性为目标消费群，开发出鲜橙果汁成分仅为10%的稀释型果汁，克服了汇源果汁须稀释后方可饮用的缺点，并率先引入时尚的PET包装，使果汁成为可即兴饮用的时尚解渴休闲饮料，然后利用鲜橙汁富含营养成分维生素C的特点，旗帜鲜明地提出“多C多漂亮”的价值主张，所有的广告、公关活动及推广宣传也都围绕这一主题展开，如在一些城市开展的“统一鲜橙多TV-GIRL选拔赛”、“统一鲜橙多阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮DJ大挑战”等，无一不是直接针对以上群体，从而极大地提高了产品在主要消费人群中的知名度与美誉度。★ 酷儿10 　　酷儿果汁在统一鲜橙多的基础上，又进行了差异化的突破：在别的厂家都在年轻人这块市场争得焦头烂额时，它却没有加入战团，而是独具彗眼地瞄准了儿童这个极其广泛而且成长性很强的市场；当别的厂家都在名称上和统一鲜橙多玩文字游戏时，它跳出了“鲜xx”的框框，高呼我叫“酷儿”，运用新颖的角色营销策略，以一个活泼可爱的卡通人物作为品牌的形象代言人，通过独特的形象吸引了消费者的眼球。“酷儿”摆脱了传统的好孩子形象，塑造了一个可爱、慵懒爱扮酷的小家伙，成功的征服了儿童和年轻父母的心。★  农夫果园　　农夫果园的营销差异化，在统一与酷儿的百尺竿头，又进一步：大胆开发混合果汁，形成了产品差异；混合口味，调制出了独特的口感；品牌命名为“农夫果园”，展示了和谐纯朴的果园风情与宁静悠远的天然环境。而在产品的浓度、容量、包装、价格上，农夫果园也进行了差异化的革新。　　农夫果园最为绝妙的核心差异是“喝前摇一摇”的情趣化价值主张，以“摇一摇”的动作作为独特的品牌识别，既加强了产品与人的互动性，增加了品牌的趣味性、娱乐性，提高了品牌的记忆度，又呼应了其混合型果汁的产品差异，标新立异，别出心裁。★鲁冰花鲁冰花致力于发展餐饮渠道，在某些市场已有很高的份额，商超渠道的零售价较高以保护在餐饮渠道的价格。充分利用经销商在餐饮渠道中的实力与经验，每个城市只选择一个当地最好的经销商，例如，选用大连最大的啤酒经销商，在与餐饮打交道时有更大的讨价还价能力；向服务员提供更高的集盖返利，用鲁冰花果汁作为啤酒的免费促销赠品以进入餐饮渠道，提高渗透率；同时包装也适合走餐饮渠道，容量适当（500毫升）。3、发展战略（1）开发餐饮渠道A、餐饮渠道特点：高毛利，低但较稳定的销量；发展潜力看好；对价格敏感；通常会听从服务员的建议；对服务员的激励机制；竞争者为鲁冰花；初期投资很高；服务成本很高；要不断维护客情关系；坏帐风险高；市场份额不稳定；随时都可能被竞品挤出市场。B、收益预计：有形收益：到2008额外增加的销售额可达3.2亿元。无形收益：减少整体需求的季节性；需求存在从餐饮渠道向商超渠道转移的可能，在餐饮渠道获得良好的消费体验后，消费者可能转变成常规的果汁饮用者；在小城市，餐饮渠道是引导培养果汁早期消费群的最佳切入点。10 市场分额汇源目前在各城市餐饮渠道中的市场份额C、实施措施：a、加大餐饮和商超渠道的产品差异，外观重新包装，内容物改善口味，如：冷罐装果汁。b、与终端建立长久的联系，针对不同的客户的不同需求提供个性化的促销产品，为服务人员提供激励因素。c、于各销售公司建立奖惩兼备的应收帐款管理体系，有效控制坏帐风险•计提应收帐款的一定百分比作为坏帐费用-百分比由餐饮渠道的管理层决定-百分比视终端的类型而定-百分比需不断调整(如：每季度或每6个月)•若实际的坏帐<坏帐准备金，销售代表可以差额做为奖励•若实际的坏帐>坏帐准备金，销售代表需承担差额做为惩罚d、进店费谈判要分析经济可行性：清楚理解终端的获利能力和可能的合作期限并估计投资回收期。要建立契约关系：争取以累进销售返利代替进店费并争取签订专卖协议。争取灵活的付款方式：利用产品而非现金支付进店费；按月/季度从应收帐款中按比例扣除进店费；利用促销品作为支付方式。要考虑其他非经济因素，如竞品的动态，终端的广告示范效应等等e、选择正确的销售模式，建立完善的销售管理系统，建立适当的激励机制。（2）地域扩张A、空白市场分析10 随着市场发展更多中小城市市场将日趋发达3个超大城市沿海大城市内陆大城市中小城市汇源目前经营的城市20062009新城市中小城市今后有较大发展空间省市电视台凤凰卫视北京台中央电视台媒体投放集中于中央电视台是这些市场上汇源品牌知名度低的一个主要原因B、新市场开发实施措施a、评估本地市场的开发状况，以确定优先投资的主要城市。b、针对其他中小城市，建立标准的销售管理系统，包括服务模式、招聘，培训与支持，建立绩效指标与薪酬结构。c、创建标准的经销商管理系统，与经销商合作开发本地市场的运作模式。选择和管理能力强的本地经销商；为产品供应建立有效的物流体系；有选择性地进行营销活动以引导消费者，提高市场份额。d、今后要转变广告投放的区域，10 把部分划给中央电视台/北京台的预算重新分配到其它省市级电视台，优化整体媒体宣传费用。e、采用一套战略模型来确定地方市场f、建立原料基地，设立分厂g、放眼海外市场，开拓新通路优先度/目标例如：上海例如：北京例如：芜湖大小市场规模汇源的份额低高例如：营口有选择的发展市场放眼未来的定位进攻和征服择机进入战略目标f、针对不同的市场采用不同的销售/分销模式直销/直分一体销售直销直销/直分一体销售直销/直分一体销售通过经销商销售通过经销商销售通过经销商销售通过经销商销售通过经销商销售城市种类大小终端种类大而强的市场相当发达的市场竞争激烈，加强目前的竞争优势，抵御竞争，10 确定发展的新机会（新消费者细分/场合，渠道，口味）大而弱的市场汇源与其他市场领先者比处于劣势，但有潜力扩大规模以取得竞争优势，要为争取每个“战役”的胜利，对市场和资源进行优先排序，进行市场竞争现状分析，决定在哪个市场定位动因上投入以提高市场份额。小而强的市场规模小，发展中的市场，汇源居主导地位，要确保目前的市场地位，有选择地投资于消费引导，发展相对有潜力的市场机会。小而弱的市场欠发展的市场，与其他市场领先者比处于劣势，视机会与经销商签署协议，服务于相对高潜力的市场。（3）产品差异化A、消费者反馈：汇源在高收入消费群中市场份额稍低，部分消费者反映汇源果汁味道太甜，不清爽，颜色不自然，包装不方便，不喜欢大口，不喜欢现有的产品品牌等等。B、实施措施a、深度、动态的细分市场b、敏锐的捕捉某一消费群体的需求，可根据消费者的反馈改进产品设计c、赋予产品独特的文化和情感内涵d、整合营销，以广告攻势及公关活动来提高现有品牌e、实现产品全方位差异化、价格差异化，以具有吸引并有差异化的价值定位抓住目标客户群f、加快产品创新速度三、实施与控制餐饮渠道的措施时间安排与所需资源任务完成时间职责能力要求从总部市场部和销售部抽调人力组成餐饮渠道专门项目组从高级管理层中任命项目组总负责人设定餐饮渠道项目的战略目标明确项目组的责权利和与其它部门的关系建立项目组绩效评估的标准制定把握餐饮渠道增长机会的具体行动计划及重要的里程碑适当改善产品以适应餐饮渠道选择试点城市，初步制定相关的试点计划，其中包括：进店费的合理评估和预拨特殊针对进店费的预算建立奖惩兼备的坏帐管理机制到2007年8月底总部销售部和市场部高层管理人员生产部总部销售部高层管理人员和试点城市当地销售管理层能够理解餐饮渠道的战略重要性和长远发展方向，能够制定项目组的绩效评估标准，能够协调领导跨部门的项目组。10 与试点城市的当地管理层共同细化调整试点计划并设立定期“碰头会”以监督试点进程对该城市餐饮渠道“扫街”摸底，对当地餐饮终端的类型，数量及分布做到心中有数确定针对各类型餐饮终端的渗透率目标根据新增终端数相应决定新增员工数并展开招聘活动确定针对A类店和大型B类店的预算支持根据当地具体情况制定相应的坏帐管理机制具体实施试点计划，密切监控实施进展并不断收集汇总反馈意见总结试点经验，做适当调整并向其它城市推广每月在各销售公司开展内部最佳经验交流会，并将最佳经验记录在案每季度在各销售大区开展内部最佳经验交流会，并将最佳经验记录在案每年在总部开展餐饮渠道优秀员工表彰大会，交流工作经验，并将最佳经验记录在案，整理成册将餐饮渠道促销管理系统化任命餐饮渠道专职促销协调员明确规定协调员的责权利招聘或内部选拔有能力胜任的人员为新任协调员提供必要的培训和指导建立或理顺总部，大区和销售公司间有关促销的汇报关系到2008年5月底持续进行2008年下半年开始持续进行总部销售部高层管理人员总部销售部高层管理人员地方销售管理层，人事部大区管理层总部销售部总部销售部和市场部高层管理人员大区、地方销售部和市场部管理层能够理解餐饮渠道的战略重要性，试点城市管理层拥有较强的执行能力，敢于创新承担风险，并能根据市场变化随机应变有能力激起，培养业务员的团队协作精神并能鼓励不断的相互交流与学习，有较强的沟通能力，可以身作则成为表率能够理解餐饮渠道的战略重要性和紧迫性，能够有效地成为总部和地方，销售部和市场部之间的沟通桥梁地域扩张时间安排与所需资源综述任务完成时间职责能力要求建立一个市场跟踪系统以支持长期的战略优先排序充分了解战略框架并与销售大区管理层沟通确定评估不同地区市场优先次序的关键数据找出收集关键数据的来源并对数据处理方法标准化在总部指派人员负责，并提供市场监督的培训定期收集统计数据与外部数据定期进行市场考察对收集到的数据进行处理、综合并完成最终报告根据战略模型及报告结果确定新开发区域2007年底总部营销部（销售部，市场部），信息部销售大区:销售和市场人员能够了解战略框架，掌握市场情况分析能够进行新市场的开发10 建立销售管理系统系统建立经销商管理实施运作销售管理及经销商管理找出最佳实践经验以及每个城市有待提高的领域综合销售大区/公司的内部比照，确定可借鉴的最优做法并为不同种类的城市制定详细的市场运作计划调整目前的媒体投放/组合以确保覆盖整个当地市场挑选并与广告公司及市场调研公司签订合同进行长期的媒体/品牌监测确定广告公司与市场调研公司报告中的主要内容2008年底持续进行总部市场部和销售大区能够管理好广告公司/市场调研公司，并综合从试点城市获得的信息产品差异化时间安排与所需资源综述任务完成时间职责能力要求了解目标消费者和他们的需求了解其与竞争对手品牌的区别了解传递品牌定位的关键元素了解每一项具体工作如何与品牌定位相联系评估内部资源和能力的差距，并开始从外部招募与培训提高产品工艺，在试点城市进行更大规模的口味测试，根据消费者的期望设计更多供选择的口味。最终确定配方与生产部门合作在试生产阶段确保产品质量为建立生产基地制定详细的每日/每周时刻表根据定性调查结果完善包装和标签设计制定用于广告，公关和促销的初步费用计划与广告公司开始初步讨论具体量化投入与相应结果制定并实施详细的广告攻势方案与广告公司合作，确定广告概念/主题评估并选择广告片与广告公司合作，选择城市/渠道，开始媒体购买经销商、渠道促销管理销售代表培训和管理2009年3月底2009年5月底2009年5月底总部销售部、新产品开发生产部市场部销售部能管理跨部门的团队，设定目标并提出方向能够理解消费者的口味偏好并开发有竞争力的配方能够理解品牌定位，设计/管理广告，公关活动和促销能够进行市场筛选分析，设计并实施详细的销售措施与方针10 定期检查进展并解决瓶颈问题首台设备出关设备安装/配置水、电、气设备调试原材料采购生产员工培训正式生产2009年6月底新产品开发部，带领销售队伍完成任务能在短期内高质量的完成生产线的安装/调试10