《西格玛基本资料》word版

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1、管理三部曲质量活动范围的扩展是基于三重角色这一观点。在这一观点观点下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色工作：接收输入的信息和物品；将这些输入转化为产品（输出）；将产出交付给顾客。下图给我们展示了某公司利用三重角色观点追求持续改进的做法：质量管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。特别重要的是质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。下表列出了开展各种质量活动的一般顺序。质量计划质量控制质量改进建立质量目标确定顾客发现顾客需求开发产品特性开发过程特性建立过程控制，转向实施选择控制对

2、象选择计量单位设置目标值CREATASENSOR测量实际的性能说明差异针对差异采取措施论证需求确定项目组织项目小组诊断原因提供修正办法，并证实其有效性应付变化阻力控制收益的获得质量管理的三部曲既有各自的任务，又有相互联系。下图表明了质量管理用于质量定义的一个方面──无缺陷时各步骤之间的关系。过程中的质量问题有两类：非常突出的偶发的质量问题和不引人注目的长期存在的浪费。过程质量控制只能检测和解决偶发的质量问题，而后一类问题就需要质量改进过程来解决。这一类质量问题通常都是由质量计划工作的不充分造成的。质量管理三

3、部曲作为一个实现质量目标的成功构架，还需要有积极向上的领导力和环境、以及对质量的有力支持作为其基础。没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发挥作用，因为这些因素对公司的各层人员都有影响。内向的质量观点外向的质量观点产品与规范比较检验合格防止内厂/外场缺陷针对制造使用内部质量度量将质量视为技术问题质量管理者的事与竞争产品和最好的产品比较在产品全寿命期使顾客都满意商品和服务都满足顾客需求涵盖所有功能以顾客为导向质量度量将质量视为经营问题高层管理者的直接参与近年来对顾客满意、质量概念的广泛使用以及全员参与的强调逐

4、渐上升为一个新的管理模式。世界质量管理水平的发展                 —麦肯锡的调查结果   世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey&Company,Inc)公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别（见表2-1所示）。表2-1质量管理水平的四个等级及其

5、管理特征与质量业绩一览表质量管理水平麦肯锡的调查结果第一级检验级管理特征： 1.通过检验保证质量； 2.缺乏质量意识和专业知识； 3.对质量的要求仅限于废品率和返工率； 4.高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； 5.质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。质量与可靠性技术的应用：1.主要应用检验技术； 2.在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； 3.不了解使生产过程稳定的措施方法。质量业绩水平：1.平均缺陷率：≈4,800ppm（即0.48%注

6、：ppm—百万分之缺陷率） 2.废品率：>5% 3.返工率：>3% 4.过程能力指数Cpk：没有测定第质管理特征：二级量保证级1.质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱；2.质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入； 3.对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高； 4.存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；

7、 5.通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。质量与可靠性技术的应用：1.使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；2.QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。质量业绩水平：1.平均缺陷率：≈900ppm 2.废品率：≈3.1% 3.返工率：≈2.7% 4.过程能力指数Cpk：<1.33第三级预防级管理特征：1.管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并

8、投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决； 2.不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标； 3.将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色； 4.引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。质量与可靠性技术的应用：1.大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方