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流程再造1.企业目前工作流程存在的问题传统现行的管理往往是事后的、静态的，各个部门之间缺乏及时的交流和沟通。上下级之间也缺乏交流，领导将目标布置下去，有关人员给出相应的计划。但给出之后双方往往就不再沟通，等计划到期一查，往往发现这里没有完成，那里没有完成。企业现行经营管理模式存在的问题。企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(HenryFord)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端,企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题： 一是分工过细。一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业经营处于迟缓状态，在快速多变的市场环境中处境被动。科层组织理论的控制主张和等级结构，决定了它受有效管理幅度的限制，当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理幅度来保证有效领导。在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。例如，设计和营销部门之间的距离会导致设计不合适，不能满足顾客的实际需要；或者“过分工程化”，即运用于产品中的技术复杂度超越了实际需要。我们可以经常在军工部门中看到这种现象。军工部门在完成国防定单的时候，总是倾向于追加预算。他们强调先进的技术设计能力，很少考虑商业或可生产性准则。 同样，设计部门和制造部门缺乏沟通经常导致许多新设计无法被顺利生产出来。许多案例表明，细微的设计改进（如螺丝孔的重新定位）将极大简化装配过程。同时，细微的设计差异有时能够大大减少操作步骤、简化工艺，甚至有可能使得产品与自动化生产系统的匹配性更佳，从而改进总体质量、提高产量。 类似的，许多工艺创新的失败是由于缺少用户及其他影响创新人员的参与而导致的。例如，许多技术上具有可行性但在以下方面存在缺陷：没有充分考虑导入新系统对人们原有工作模式的冲突，缺乏用户培训体系，用户需求定义不准确。再看一个例子，模具厂CAD/CAM技术人员把结构图纸设计完毕以后，设计图纸即发放到车间以指导生产。而模具制造过程中由于图纸的失误造成的零件报废，结构不合理等问题时，CAD/CAM技术人员不用负任何责任。 三是组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%，管理费用居高不下。帕金森关于“机构会自动制造工作”的论断真是精辟之极。官僚还会制造官僚。官员喜欢为自己招聘尽可能多的部下，管的人越多越体现自己的权威，每天来请示汇报的手下越多越有成就感。反正工资不是自己掏腰包发。部下再为自己招聘部下。人越来越多。多雇一个人就多一分破产的风险，因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。而我们则认为“人多好办事”、“虱子多了不痒”。大家忙于扯皮、内耗，无法一致对外。蒋介石说“攘外必先安内” ，对于企业来说还是有道理的。生产一线的冗员是比较容易发现并加以精简，难在所谓的“管理层”。 四是员工技能单一，适应性差。过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次“归零”重来。公司可以利用自己的内部局域网，建设并使用小组式工作平台、论坛、邮件表，执行人员按流程每天往系统中输入自己工作的基本情况，如已进展到什么程度，有什么困难，需要作什么调整等。这样，领导就不用天天把员工叫到跟前进行交流，直接在软件里就可以监控整个计划的实施，并及时作出调整。 2解决思路--流程再造 流程就是做事情的顺序。企业的流程，就是企业完成其业务获得利润的过程。以顾客利益为中心，以员工为中心及以效率和效益为中心是企业整个业务流程的核心，整个业务流程就是围绕这三个目标进行的。 流程再造提出了与以前解决思路（从企业内部寻找提高效率的突破口）完全不同的思路：站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节（当然还包括可有可无的人）；过程如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。 流程再造就是企业规模化以后，由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-OrientedOrganization ），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。“再造”就是“使流程最优”。在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段，没有人专职对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯；在以流程为中心的企业，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程。 1993年，哈默和钱皮发表《企业再造》，根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。 在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。 根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？”等等。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。 彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。 戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程” 是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的MichaelPorter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。流程要面向顾客--包括组织外部的和组织内部的顾客。流程跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界，流程再造不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。据有关资料报道,目前在600多家欧美大型企业中,有70%的企业在推行BPR计划,有15%的企业表示正在积极考虑。人们希望运用这一“新的工业工程理论"来加速企业自身的发展,提高企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力。 企业流程再造的特点是：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程；二、放弃陈旧的管理做法和程序；三、评估管理流程的所有要素对于核心任务是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向，以小组为基础，注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。3流程再造的原则 企业流程再造的原则为： 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。 现在有了信息系统，一切变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。福特公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。 将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。下面我们看看惠普公司是如何做到这一点的。惠普公司在采购方面一惯是放权给下面的，50多个制造单位在采购上完全自主，因为他们最清楚自己需要什么，这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应速度，但是对于总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。现在运用信息技术，惠普公司重建其采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。这一流程重建的结果是惊人的，公司的发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75% ，并且由于折扣，使所购产品的成本也大为降低。 将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。柯达(上海)公司就是成功的一例。面对竞争对手富士公司不断推出新产品的挑战，柯达毅然弃沿用数十年的连续性产品开发流程，引用CAD/CAM与并行工程(ConcurrentEngineering)技术，注意开发过程中各组织的协调，把原来需要70周的产品开发期缩短至38周，保持了市场的领先地位。 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。以下是MBL（MutualBenefitLifeInsurance）公司重建其保单申请程序的例子。MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值（Value-added）的呢?有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95% 的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位--专案经理（Casemanager），对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。 从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。 面向客户和供应商整合企业业务流程。当前时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链）与另一个企业供应链间的竞争，这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。概括为三个核心原则：坚持以流程为导向的原则；坚持以人为本的团队式管理的原则和坚持顾客导向的原则。在追求顾客满意度和员工追求自我价值实现的过程中带来降低成本的结果，从而达到效率和效益改善的目的。所以流程再造在注重结果的同时，更注重过程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标，而是追求企业能够持续发展的能力。 主要的操作原则是： 1、围绕结果（企业最终要为顾客提供的产品和服务）而不是工序进行组织； 2、注重整体流程最优的系统思想。BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。 3、让那些利用生产结果的人进行这些工序，使责任和利益相统一，调动了工序实施者的积极性，又使流程成为有人负责的过程，避免了相互推委扯皮。传统企业里的销售人员从市场上顾客那里得到的新的产品需求后，将其交给研发部门，然后就只能等待，既不能对开发工作做日程上的监督，也不能对开发中的问题提出建议，然而他是公司里对这件事最清楚也最关心的，因为结果决定着他的销售业绩。显然，这是一个糟糕的流程，但我们已经习惯。 4、建立扁平化组织。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。 5、在真正产生信息的实际工作中处理信息。 6、把地域上分散的资源当作集中资源对待。前面提到的联邦货车公司的例子中，过去，选择那家工厂加工样品，就在同一家工厂制造模具，不可避免的，有时一家工厂的制造能力符合要求，但模具加工能力不适合，有时模具加工出来了，但生产车间任务繁忙，无暇加工样品，也有相反的情况。总之，恰好工厂的技术合适，各车间也刚好有空余加工能力，这样的情况是难得的，所以一般情况下，流程是在不和谐中运行的，效率当然低下。而现在，公司负责样品设计的工程师随时根据当时各工厂的情况调整流程的实施地点--自由选择模具的加工工厂和样品零件的生产厂。加工能力得到充分发挥，流程的效率自然就得的了极大提高。 7、把类似活动的过程联系起来，而不要等各项活动结束后把所有结果拼凑起来。 8、在工作中决策，让工作过程实现自我控制。 9、从信息源一次性捕捉信息。利用IT手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT 手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。 10、新流程应用之前应该做可行性实验。 11、再造必须顾及受影响的人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与。事实上，人们问的第一个也可能是唯一的一个问题是：这对我有什么好处？如果再造的设计者完全集中于逻辑和设计方面的问题，漠视实际工作者的感受，忽视与实际工作者--最后的变革实施者和流程实施者的交流，变革就很难得到认同和支持，最终，变革的努力很可能被沉重的个人利益压跨。 12、再造应该在12个月内初见成效。4企业流程再造理论出现的必然性 BPR理论为什么会于90年代出现?这是与世界经济的发展,社会环境的变化,科学技术的进步,新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的,其主要原因可归纳为以下几点: ·信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程；采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络,能够加快信息传递,实现信息共享,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式,将企业组织结构的层次由垂直变为水平,使企业成为协同工作的组织；利用专家系统和决策支持系统,可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等等。美国在80年代技资1万亿美元进行信息化装备,在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施一信息高速公路的热潮,到1995年国内企业计算机联网率高达90%,雄厚的技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想的变革,并取得立杆见影的效果。 ·先进的制造技术、管理模式日臻完善,它们为BPR的实施创造了条件.例如柔性制造系统,是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统,利用它生产产品可以快速响应市场变化,满足顾客多样化和个性化需求。一些现代管理模式,如精良生产、准时制造和全面质量管理等,提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则,企业在实施BPR时,可以创造性地采用这些原则,使重构活动开展得更好. ·员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件。当今, 员工工作的积极性和主动性高于以往,不再满足从事单调、简单的工作,而是希望承担一定的责任,有一定的权力,在工作中能充分发挥自我,有成就感等。企业员工是经营过程的直接担当者,他们素质的高低是BPR能否取得成功的决定性因素。 企业流程重组BPR是一项复杂的系统工程。它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技,并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基本内容包括以下几部分： ·人的重构：德国企业家罗伯特·纽曼说:“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见,实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神。 ·有强烈的市场竞争意识和危机感：对市场变化反应敏锐,善于决策,能与公司内外进行有效沟通,具备广泛的知识面,能深入领悟BPR的内涵,切实转变思想观念。美国Inte1公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人,其危机感比一般人强烈,市场敏感性也高于常人,这一点是促使他决定在公司中推行BPR的关键所在。 ·技术的重构：先进的信息技术改造企业的信息基础结构,利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络,使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施BPR时,都非常重视信息技术的作用,如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重构产品报价过程,使产品定价更及时、合理,更具有竞争力,同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络,从而大大增强了公司的整体实力；柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术重构传统产品开发过程,使产品开发周期由70周缩短为38周；福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程,使该部员工由原来的500人精减为125人;德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申请过程,使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 ·组织结构的重构：按具体项目组成面向经营过程的工作小组,设立小组负责人,对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况, 对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组,并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。美国许多大公司,如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Inte1公司和3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业,它们均采用这种小组制的组织结构.在日本,这种组织结构也日益受到人们的重视,如川崎重工业公司,是日本名列前茅的重型设备生产企业,它将公司分为150个事业部,每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作,总公司只从人事和财务两方面提供支持。 ·企业文化的重构：在当今时代,如果企业仅满足于以往的成就,安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念,这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围,是企业实施上述重构的保障。 ·树立企业员工是第一顾客的新观念。竞争是企业成功的动力,各种竞争最终都归结为人才竞争,人才是企业最宝贵的财富,因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障,增强他们的主人翁责任感,使他们能够敬业爱岗、尽职尽责。国外一些企业提出,企业如何对待自己的员工,你的员工就如何对待顾客,因此,要正确引导和教育员工,使他们能够处理好与顾客的关系,企业才能有竞争力.此外,办企业要像办学校一样,不断强化员工的培训、教育,尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业,如三星、现代综合商社和大字等财团,为了保证本企业员工的素质,都致力于开展培训活动,他们通过巨额技资,集中力量培养国际经营专门人才。 ·树立顾客至上,全员营销的新观念.树立良好的企业形象,给顾客以信任感.企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂,企业要制定名牌战略,力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识.众所周知,日本企业之所以能在二战后迅速崛起,一个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想)、西方文化与本国文化结合起来,形成独特的日本企业文化。 ·先进的设计思想与制造技术--面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 5应用ERP需要进行BPR 有人认为ERP只是一套管理软件，实施ERP为什么非要进行业务流程重组呢？这是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们为什么这样强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来，它的必要性体现在以下方面： ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。 ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？诸如此类的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。 ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲，企业应用 ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。简而言之，实施BPR的必要性可以用下图来表示。 图企业应用ERP与实施BPR的必要性 由此可见，业务流程重组是促进企业成功应用ERP的一个重要的因素，它的作用不容忽视。6.施乐公司的流程再造案例 １９８９年，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较，这次评估向施乐的高层管理人员揭示了施乐与领先的公司在这方面的差距。施乐发现有机会可以压缩“沉淀”在整个供应链中的资金，从而向新产品的研发提供更多的资金支持。从评估中，施乐公司认可了现有的分销、物流、物料与制造部门的努力工作，总体存货水平过高并不是他们的责任，主要的原因是部门与部门之间相互冲突的工作目标。 施乐成立了“物流与资产管理中心”来改善整个供应链的资产管理的绩效。作为一个“变革机构”，这个小组的使命是通过发展和实施整体性的战略和业务流程来推动对物流管理和资产管理的优化。这个小组并非只是一个普通的职能机构，它需要参与一线机构正在进行的对顾客满意度、物流成本和削减存货的活动以及每一年都要进行的对这些项目的优化和改善。所以，两个工作原则产生了： 实施步骤 １．小组的使命并非只指导一个“削减库存”的运动，而是使“压缩供应链资产”成为公司的长期目标。 ２．小组的具体工作需要从长期和短期两个方面来考虑。创立一个远景目标，统一理解和认识：供应链的一体化整合能为公司创造新的竞争力优势。最终的目标：改善客户服务，并在资产利用和物流成本等方面成为最优秀的公司之一。 ３．远景目标将在战略路径地图中被细化，每一个关键的绩效指标都将设定在客户服务、资产利用和物流成本等各个方面的具体目标。 ４．新的概念将会在一个“展示箱”中测试，进一步优化后才在整个公司内大范围的实施。 ５．为了观测这些指标，供应链中不同部门的绩效衡量指标将会被统一。 ６．实施中所学习到的技术和决窍将会被融合在整个公司的“流程再造”中，整个信息系统也会作出相应的改变。变革目标 绩效优化计划的总体目标是非常野野勃勃的。施乐将会取得１００％的顾客满意度，压缩近一半的存货----近１０亿美元的节省！并节省３～４亿美元的物流支出。这些成本的节省并不会以服务水平的下降为代价。施乐不仅会重新设计整个供应链流程，而且会改变她的公司文化，绩效指标，奖惩体系，公司的内部关系和整个公司的行为方式。 整个计划首先汇集了各个业务单元在绩效优化中的取得的成就：有些是由业务单元内部完成的，有些是从世界各地的其它分公司得到的想法和灵感而完成的。通过理解各个业务单元内部的物流运作，物流与资产管理小组可以开始与供应链的各个组成部分沟通并且以“跨组织流程重组”的方式来推动系统的整合。 流程优化 一个国际化的跨部门小组早在１９８６年就已经建立了，这次的供应链流程改造使这个国际小组的作用得到了强化。不同工作职责的人员，包括存货管理，订单配送，制造及供应商等方面的人员都加入了跨部门小组的工作。不仅物流与物料部门的人员参与了工作，产品设计，营销，质量控制，财务和信息系统等各个部门人员都在小组中起到了极大的作用。 这个跨职能小组成为整个优化战略的守护者与最关键的利益相关者。它使得第一线的经理可以参与到正在制订的战略中去；通过他们的工作，在某个部门内业已证实可行的创意可以迅速地推广到其它的部门；跨职能小组确保了单个业务单元的优化项目符合公司的总体目标，不会被重复进行；从顾客评价中发现的不满意之处得到了有效的整改；较复杂的绩效指标进行了简化以便让操作人员可以进行控制，例如：按顾客指定时间到达的订单的百分比；在欧洲和美洲，小组通过改善后的运输系统减少了分批运输的问题；小组向每一个业务单元提供了充分的信息以鼓励它们之间的存货共享；资产回收利用的具体实践也在各个业务单元之间得到了推广。 业务流程的深层目标被分解为物流与存货管理领域中某些过程的基本原则，而这些基本原则为具体的操作设定了框架，为每个过程的战略性行动提供了基础。这些过程并非面向某个部门，而是面向具体的物流操作。这些过程的排列是非常重要的。 首先，必须在供应链内部用统一的“产品语言”来定义顾客需要的产品／部件。其次，计划的制订过程必须是灵活的，由精确的顾客需求所驱动。再次，供应链被定义为整个公司业务的“整合者”。 最后，强调是对“资产流”进行管理，而非对仓库中“库存”的管理。 通过与远景目标的比较，所需的改变就十分明确了。施乐的每一类产品如设备、消耗品、零配件等都需要进行这样的改变。不同产品的分销渠道是不同的： 零配件主要由技术服务人员使用，主要流向他们手中的配件储备。 消耗品不需要特别的搬运处理，主要由电话营销渠道向最终用户提供。而设备，由于它们敏感的电子和机械部件，需要特别的搬运处理，而且需要一定的可操作性。 应用“整合”概念，施乐设计了一个理想化的设备供应链网络：每个流程都应针对一类产品特别设计，满足不同顾客的不同需求；商品化的产品，如个人复印机、小型办公用复印机和传真复传机应该被设计为安装简便，即插即用。高档产品应被设计成１００％按单制造，不需要额外的安装和调试工作。要在顾客要求的时间内完成这项任务，同时又要保持尽可能少的存货，施乐需要尽可能早地了解需求，以廉价信息来替代昂贵的存货。 管理方面最大的改变是如何将新目标的实现在公司内部制度化。每一次管理革新在具体的实施过程中都会有几个阶段：最初的目标是说服每一个人，革新是有必要的，并让所有的人都认同要产生的变化。第二阶段是将这些理解和认同转换成一种正面的印象并开始试点进行革新工作。最后的阶段是让所有感受到变化的工作人员亲自去推动变化的发生。为了能够使革新有效地实施，必须让每一个人都知道革新的日程安排，让他们能够主动地去回应变化。 施乐正在以这样的方法整合她的供应链的管理。营销经理和制造经理的绩效评价指标中加入“供应链中的总资产”这样的新概念，这使得对他们职能性的评价转换成了跨职能的综合评价。营销经理、制造经理和研发经理现在需要考虑供应链的总体存货水平（相对销售收入的％）和总体顾客满意度。当这些部分的考虑已经成为公司业务运作方式的一部分，下一步就是考虑如何分解物流成本到每个职能部门。每个职能部门内部的物流运作都影响到整个供应链的表现和目标的完成，所以这些物流成本不是独立而是互相影响的，施乐需要从一体化供应链的角度系统性地考虑成本方面的问题，阐述了这些目标的相互影响。 施乐的成功主要是由以下几点所支持的： １．所有的供应链问题都被跨部门小组以共同承担的方式来解决，这些跨部门小组得到了施乐高级管理层的强有力支持。 ２．施乐公司的公司文化是：“以质量为核心”；强调基准评估与超越；注重解决实际问题；不断改善质量；鼓励跨职能小组共同作业。这样的公司文化提供了一个优良的环境去推动革新。这种环境可以使来自不同部门的工作人员用共同的语言来解释，分析和优化每一个流程。 ３．也许更重要的是施乐在短期内就大胆的实施了改进并使高层管理人员看到了优化的效果，从而使他们有耐心和信心将革新推动下去。 7.波音公司的流程再造 1997年，波音历史上第一次出现亏损，民用飞机生产上的问题造成的亏损达1.78亿美元，1998年营业亏损更达2.66亿美元。当年年底，波音在华尔街的巨大压力下宣布大幅裁员，同时对民用飞机集团高层管理进行重大改组，撤换了总裁伍达德，由原信息、空间及防御集团总裁穆拉利接替。在很短的时间内，穆拉利和他的团队就扭转了民用飞机集团的局面。 1999年波音创下按时交付620架飞机和20亿美元营业利润的记录，波音股票也上涨了百分之二十七。 今年波音民用飞机部分的营销收入预计为360亿美元，营销利润率可望达到百分之十。 穆拉利领导下的波音之所以赢利，就是遵循了波音“携手合作”的宗旨。 “携手合作”是波音1989年研发波音开发777系列飞机时提出的口号。在此之前，波音已经感受到公司变大以后各部门分割、各程序系列化所带来的困惑。每个人干的只是某种行当中的一小块，大家不能分享知识与资源，其结果就是生产程序臃肿，效率不高。 在穆拉利领导研发777系列的时候，管理层决定打破原来的工作模式。这种飞机有300多万个部件，参与工作的工程师就有两万多人，设计过程全部使用电脑。穆拉利等人当时提出了“携手合作生产优选新型飞机”的口号，邀请客户和供应商参与设计过程。开始的时候波音员工对此并不习惯。他们习惯于把活干完了再拿给别人看，而不习惯外人看着自己工作并在旁指指点点。此外，他们还担心外人看出自己的弱点，担心外人把他们的设计拿走。但后来的事实证明，用户的参与给波音带来了很大的好处，他们在777飞机的设计和生产过程中提出了数千条大大小小的建议。更为重要的是，从研发777开始，波音认识到，不但倾听客户的意见非常有用，而且所谓“优选”必须由客户说了算。在以后开发新一代737的过程中，“携手合作”有了进一步的发展，波音将航空公司的代表请进公司，在波音办公大楼里为他们设立了办公室，设计人员与客户一起工作，以便随时听取他们的意见，对设计加以改进。本来波音有理由给这种全新的飞机取一个新名字，但后来还是听从客户的意见沿用旧的名字，为的是保持737的品牌。 波音后来说，实际上737飞机是波音和航空公司用户共同研制的。穆拉利在接受采访时说：“我所做的就是使民用飞机集团重新回到以客户为中心的方向上来。为了使波音按期交货，我们把客户请到公司的会议上来一起商量，同时动员每一个员工为按时交货而努力。每一架飞机交付，我们都要庆祝，每一个为定期交货做出贡献的人，都要受到鼓励。” 除了重新发扬“携手合作” 的宗旨外，穆拉利还领导工程师们在改善生产流程、提高效率方面下了很大功夫。他说，作为一名工程师，过去他想的只是如何使飞机飞得快、飞得高、飞得远。在当了民用集团总裁之后，他首先要考虑如何缩短飞机交付周期的时间和降低每一架飞机的成本，最终使公司提高利润和扭亏为盈。他说，提高效率和降低成本的关键是减少和简化飞机的零部件，以便简化生产和组装过程，从而使更多的人知道怎样生产和安装。在这方面电脑发挥了重要作用。在设计和生产每一个新的部件之前，工程师们都要通过计算机系统进行模拟试验。由于工艺的改善，近几年波音民用飞机的生产率每年提高百分之十五至百分之二十。长远地说，波音希望在四至五年内使飞机的零部件减少百分之十五，使生产率每年提高百分之四至百分之五。穆拉利在长期的管理工作中深知保持一支优秀工程师队伍的重要性。穆拉利这样概括工程师的作用：“工程师是财富创造的源泉。工程师的创造是从无到有的，他们运用头脑凭空创造出有用的东西。”但是这些年来，不少工程师离开了波音，跳槽到“新经济”行业。穆拉利为此非常注重对技术人员的培养和提高，出钱让他们参加各种培训项目，参加培训的员工无需与公司签定培训后要继续为波音效力的合同之类。也就是说，员工参加培训得到了证书，可以自由地到另外的公司谋职，波音不会阻拦。穆拉利说：“波音的工程师们说，他们希望得到更多的重视和赏识。对波音来说，这是一个非常重要的信息。我们要为他们提供更好的机会，要使他们感觉到自己的价值。我认为这一点非常重要，不但对工程师，对所有员工都应如此。”在穆拉利的领导下，波音员工的积极性被调动起来，波音的劳动生产率由此大大提高。8柯达电子再造流程 柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。 在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。 1997年3月，盛行于美国的流程再造（Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。 经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。经过再造流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直接承担者--部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在： （1）责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。 （2 ）权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。 （3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。 （4）工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。 （5）顾客成为第一服务对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。 （6）统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。 总之，再造流程在柯达电子〔上海）有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。原工程部经理、现为APS经理讲：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。” 更值得一提的是，虽然这些经理们经过再造流程后，工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。 通过柯达电子（上海）有限公司对其生产流程的再造，我们可以看出，局部流程再造有以下几个特点： （1）再造的范围窄。若按组织结构分，柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。 （2）牵涉面小，在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。事实上，该公司再造流程过程中，还不是再造所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到再造的变化，其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。这里再造的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。在再造以前，他们服务于流程的运作，但受制于各职能部门的管理。再造流程，他们的“身”与“心”达到和谐的统一。 （3 ）再造流程的方式简单。再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承担者的突破。可以说，简单得不能再简单了。 （4）实施阻力小。由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。从柯达公司的再造流程的过程来看，受再造直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们。再造流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事；再造流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。由于该公司的其他配套改革没有同时进行，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因此，个别经理人员对如此强度的工作，却依然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词；但其他产品经理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就感当作一种报酬，因而，感到这没有什么。整体说来，支持再造的经理多，而阻止再造的经理只是个别人，再造阻力很小。这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅很简单，而且花费时间十分的短暂。不需要构筑再造流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行。 当然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统再造是必然的。 9其他一些流程再造的故事 美国福特公司应付帐款部原来的付款流程是在收到采购部给供应商的订单、验收部收到货验收单和卖方发票这三张单据验明一致后才付款，现在由验收部直接付款，因此减少了大量的单证流程，付款部的工作人员也从原来500多人减少到125人。 美国联邦货车公司是从原来糟糕的流程上开始变革流程的。在旧流程下，公司销售代表首先拜访客户，获取零件的规格，然后交工程师，接着需要按这一规格设计制造样品。接到设计图纸，工厂将图纸交给“模具车间”，由其设计和制造出模具。然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡胶浇制和零件组装。最后，由销售代表将成品交给客户--汽车制造商，这个流程一般需要20 个星期的时间，而联邦货车公司的竞争者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的仅需6周。显然，联邦货车公司得到的订单不会多。针对这一不利局面，联邦货车公司对整个流程做了再造，现在，一位销售代表和一位工程师组成一个小组一起拜访客户，这样工程师直接从客户那里得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时的误解和含糊。然后，该工程师进行设计，原来，每次设计都从零开始，现在他首先查阅电脑数据库，以便找出相似的设计，只需调整参数就完成了设计，这样，以前要花几天的设计工作现在只需几分钟。设计图纸通过电脑网络传递，这样，设计工程师和负责模具的工程师、负责制造的工程师可以进行充分的交流，而且，进行零件设计的工程师可以随时监控模具生产和零件的生产情况，并就出现的问题及时与各方磋商。通过网络进行流程，使得工程师可以选择不同的工程师分别进行模具和样品的加工，避免了以往加工厂有时间而模具厂积活太多排不上的拖延。每个相关人员都在相同的基础上进行考核和奖励。货车公司流程再造的结果是：样品生产周期由原来的20周缩短到18天，获得的订单增加了4倍，公司的赢利增加了1倍多； 台湾宏基电脑公司从1992年开始推行企业流程再造。施振荣先生认为企业再造可以分为几个层次，层次最低的是从原流程中挤压效率，例如提高奖励和惩罚；其次是再造流程；第三是改变组织架构；层次最高的是建立新的经营哲学。公司以速食店模型进行流程再造。原来的海外销售，1988年以前的流程是在台湾采购和自己生产主要部件--》系统组装--》整机装运--》出口到当地交货，出口卖断--》回款，这是种FOB方式，整个流程需要45-60天，但赚不到当地销售的高附加值的利润。以后宏基改为在当地库存与销售，赚到了当地经销的利益；但由于当地库存需要2个月-3个月，放帐出去最少2个月才能收到货款，资金周转时间最少6个月，为原来3-4倍。库存一多，产生四个连锁反应：1、资金周转慢；2、为了资金周转降价求售；3、畅销机型缺货，而滞销机型大量积压；4、库存始终消化不了，有市场竞争力的新产品无法上市。风险也加大。因此，减少库存时间就成为宏基流程改造的主要目标。 1993年宏基进行流程再造，推行“速食店模式”，就是让台湾成为宏基的“中央厨房”，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，各地事业单位则变成组装新鲜电脑的“速食店”，构成了“组装外移，快速装配” 的新型作业流程模式（即在台湾生产主机板、外壳、监视器，组件出口到当地；在当地采购其他零配件再组装后销售）。这样由于库存时间缩短，从100天降到50天，资金周转速度提高了1倍，新产品提前上市1个月，产品也更能迅速满足顾客的需求，宏基真正得到了利益。 从１９９９年开始，海尔就开始进行流程再造。张瑞敏说“现在大部分中国企业都是直线职能式的组织结构，我们进行了市场链的流程再造。我们市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，每一个人不再是对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，人人都是一个市场，你是上道工序的市场。这里有两个原则必须遵守，第一个是闭环的原则，从一开始下达指标到完成。第二个原则就是不断优化，今天做好了明天要把它做得更好。具体做法就是SST机制（两索一跳），我给你提供了更好的服务，你应该给我更多的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题所在。我们的最后目标是变成自我经营，把自身的价值充分体现出来。职能和流程最大的区别在于：职能是静态的不是对市场负责的，流程是动态的是对市场负责的。现在每个员工分两端，一端是输入，叫做负债经营，给他一个市场目标，这个市场目标对他来讲是一个负债，他做的结果要比目标好，输出就应是很好，这样使每个人都成为一个经理，成为一个老板。”海尔根据流程再造的思想，实施了“并行工程”，使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按传统产品开发程序，产品从设计到整体投放市场需要６个月；按国际最快的产品开发程序，需要３个月，而海尔“美高美”彩电仅用了两个月。 TCL国际电工公司质量监督部在工作中导入为顾客服务的意识--把相关部门看作自己的顾客。为让顾客满意，就必须在服务上下功夫，强化服务的及时性和判定结果的准确性，以确保生产系统运行的顺畅和高效。比如材料部门采购进来物料，需要质监鉴定，质监部门就及时主动地做好工作，以减少物料的贮存空间和流动资金的占用时间，加快物料的流动，同时杜绝不合格物料流入生产系统。这是两头服务，一方面要为进料系统服务，一方面要为生产系统服务，两头都是质监部门的顾客。在TCL集团管理层中，“办公桌就是柜台”。面对下属，管理人员也要有明确的销售意识。“销售你的服务，下属就是你的顾客。每一层干部都要经常自己问自己，你如果不能让顾客满意，柜台前还会不会再有顾客来？” 这种面向顾客的管理意识直接来自市场第一线，又服务于市场第一线。李东生说：“我们所有的工作说到底就是为了‘多卖一台机器’，不管是打‘后卫’的，打‘中锋’的，打‘前锋’的，都必须围着顾客转。顾客是最公正的法官和上帝，一份付出必然有一份回报。尽管有些回报暂时看不见经济效益，但对企业的长远意义和影响却是深刻的。因为每一次良好的交往都会为下一次的再交往打下基础，谓‘君子不言利，利就在其中’，如此往复，形成良性循环，就能维系企业的持续发展。”10实施办法 参照前面介绍的企业实施BPR的经验，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。 BPR的观念重建 这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作： 组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。成立“工作流程改造小组”，其成员来自企业的各个部门、各个层次。再造队伍要有企业的资深高级管理者，他应具有足够的权威和影响力，能号令整个企业进行一场令企业脱胎换骨的变革，可以说服全体员工接受再造所带来的剧烈的变动。 前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。 设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。 BPR的流程重建 流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程的过程。它主要包括三个环节： 1、业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。企业流程的识别和命名是关键的第一步，先总结企业现行做法，画出当前业务流程图，重新检查每一项作业或活动,分析每一项活动为什么要发生；识别企业的核心业务流程；面向顾客、市场需要、企业效益目标，建立衡量流程改进的标准体系；识别不具有价值增值的作业活动。 2、业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为：①经多道工序合并，归于一人完成；②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；③将串行式流程改为同步工程等。 3、业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。执行改进流程，剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化企业的整体业务流程。 BPR的组织重建 组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。 评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。 建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。 文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。 评估改进绩效；改进流程改进方案并贯彻实施；随着企业内外部环境和因素变化持续以上步骤。一个以流程为中心的企业必须积极管理它的流程，以便流程不断得到改进。管理一个企业的核心是管理它的流程，确保它们是在发挥其潜力，寻找使流程得到改进的机会，并把这些机会变成现实。寻求新技术来改造流程。注意有效沟通，“工作流程改造小组”将自己的战略设想在企业内进行宣传，赢得高级管理人员的支持和员工的拥护。利用召开座谈会、发布信息使员工们在流程改造过程中获取充分信息。先在某一个流程进行试验、示范。不断改进。 11流程再造失败的原因分析 约有70-75%的欧美企业正计划实施BPR，更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。如何衡量BPR的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，也没有一套固定的标准，但是，一旦发现如下迹象： 生产不稳定 产量下将 员工士气消沉 人力资源管理成本上升 企业的近期利润不足 那么企业就不得不提高警觉，反思其重建的全部过程，寻找失败的原因，对症下药。 BPR失败的原因和忠告 1、误择重建的时机和条件 企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况：企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手为目标。 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。 2、忽略作业流程对战略目标的影响，错误选择流程重建的环节 流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。理论上，全部业务流程的再造是BPR的目标，但在现实生活中，由于资金以及其它多方条件的限制，国内大多数企业只能先对部分流程优先进行再造，那么就涉及到一个流程排序的问题。在实际解决这类问题时，不少企业只考虑了作业流程实施的时间与成本，而忽略了流程与企业战略目标之间的关系。由于对再造项目流程的顺序安排不当，对流程重要性的把握不够，再造项目的先期效果不明显，使得人们逐渐丧失了实施BPR项目的信心，不能自始至终地支持这一项目，以至再造工程半途而费，以失败告终。在具体分析时，必须考虑如下问题： *这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ *这项流程重建后能否解决企业面临的危机？ *这项流程重建成功的概率有多大？ *这项流程重建失败的后果有多严重？ 避免这一误区的关键在于正确分析作业流程与战略目标之间的关系，对流程进行识别与优先再造。首先，要根据企业情况建立作业流程，作业流程通常设定不超过十个。在重新设计企业流程时，我们应注意两个问题：一是应站在纵观全局的角度，将客户、供应商以及企业的整体目标纳入思考范围之内；二是要以价值增值为基本思考点。在正确划分作业流程的基础上，我们应进一步分析企业作业流程对企业战略目标的影响，通过建模，建立目标函数，以作业流程为固定参数，分析其对战略目标影响力的大小，然后再根据结果进行排序，逐步安排再造工程。这样的步骤有利于企业制定一个细致而科学的再造计划，有利于企业抓住问题重点，在分清问题轻重缓急的情况下，按部就班地实施BPR。 3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革：企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。 4、忽略有效经营远景（vision ）与正确目标的制定：建立有效的企业经营远景是企业流程再造的一个重要环节，它有利于企业着眼于长远利益，确定明确的目标，有效地分配资金，推动再造工程顺利地向前发展。不少企业对经营远景的制定加以忽视，没有或不知如何正确策划一份有效的经营远景，没有一个正确的实施目标，而导致了BPR项目失败。这样的经验教训很多， 美国包件联合服务公司（UnitedParcelService）通过对包件运送流程结构的重新构造，大大提高了员工运送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就发现，为了提高速度所制定的固定路线不仅失去了货运车在重要路线上所具有的广告效应，而且重构中的一些不合理措施使员工的情绪变得低落与对立，更为重要的是客户对此项服务根本就不感兴趣，一切所做的再造工作都变得毫无意义。究其原因，就是缺少一个有效的经营远景，一个正确的目标，没有将客户的需求纳入到考虑的范围去，缺乏对问题的全面思考。这样的经验教训国内企业应当引以为戒。 有效的企业经营远景（Vision）应是对未来的一种科学构想与设计，对于企业来说，建立有效的企业经营远景是企业流程再造的首要步骤，如何建立则是企业必须面对的问题，要保证经营远景的有效性与可行性，企业应着重注意以下步骤： 1、确定作业目标、客户目标及其他有利于减少循环周期，提高质量的目标和结果评定方式，保证始终围绕能驱动BPR实施的企业问题展开讨论。 2、认真听取客户及合作者的建议，了解他们的未来需求。通过benchmarking比较法，从竞争者那里汲取经验，不断学习，以求在未知领域内获得新的突破性的发现，而不是利用已有知识，局限于某一知识范畴、技术范围内。 3、站在未来，以未来为起点，反观现在，突破原本以现在看未来的思维模式，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去。 4、建立一个以指导方针为中心的企业经营远景，指导BPR的实施，避免在再造过程中发生偏离现象，以至改变了当初的实施意图，目标与结果产生分离与不一致。 5、忽视IT在BPR中的作用：早期的BPR项目大多没有达到预期目标或走向失败，其原因有很多方面，但其中有一点就是没有应用IT技术手段。虽然企业实施BPR可以理顺业务流程，但在优化业务流程时，如果离开IT手段，实施BPR的很多原则往往是困难的，这必然会影响BPR的效果甚至导致BPR 项目的失败。可以想象，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的；没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息系统要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。 尽管我们不能将早期BPR实施效果不佳或失败项目的原因都归结于未能有效利用IT技术，但有一点可以肯定的是，不应用IT技术实施BPR必定会影响BPR的效果，因为离开IT技术，实施BPR的很多原则难以实现，这无疑会影响BPR的效果，效果差到一定限度也就意味着项目失败。我们可以从很多BPR成功案例中都应用了IT技术这一点上得到启示。 在实施过程中，企业应正确认识信息技术与BPR相互影响、相互制约的关系。一方面，以IT作为流程改造的工具，设计并构造新模型，运用多种先进技术辅助再造工程。柯达公司在我国上海的分公司是充分利用IT技术进行再造的一个成功实例，他们通过引用CAD/CAM与并行技术，已经成功地将产品开发周期降低到原先的54％。 除此之外，还要认识到BPR对IT的决定作用：BPR的构想反过来决定IT的框架模式，IT的设计必须符合BPR的组织结构。美国VF公司的做法非常值得国内众多企业的借鉴：VF公司在确定好企业业务流程的基础上，围绕流程选定软件，同时，他们时刻注意以BPR的构想为核心，决不屈从于现有辅助软件的局限，而是要求SAP公司针对其企业的行业特点及再造需求编写全新的标准软件。这种以BPR的结构框架来决定信息技术集成的思想使得VF公司在其初期就取得了较好的效果。正确认识信息技术与BPR的关系是顺利进行企业过程再造的前提。 BPR主要是规模化企业发展过程中对管理进行改造的需求（当然BPR的思想适合于任何企业管理甚至政府管理），而规模化企业在管理领域应用IT技术主要是ERP系统的应用，因此，我们可以说：BPR的成功离不开ERP系统的应用。 6、建立庞大而松散的项目团队组织：组建项目实施团队是企业流程再造中的重要的步骤之一，它关系到最终项目的成功与否。由于企业流程再造是变“职能型”为“流程型” 模式，超越职能界限的全面的改造工程，企业希望能够在对企业流程全面而正确认识的基础上，产生出新的设计方案，因而企业往往在组建核心团队时过分追求一种队员的全面性，即从每一个可能的部门中选取代表组成团队，造成团队的臃肿与低效。而且，企业对队员的选择缺少有效而合理的标准，队员往往偏重于自己所了解与工作的范畴，没有一个全局观念，形成一个庞大而松散的组织。为了避免这种问题的发生，我们应该制定一种规则，作为有效组建工作团队的标准。通常我们可以将团队分为三个层次：企业最高领导、核心团队（coreteam）和扩充团队（extendedteam）。其中，核心团队的地位尤为重要，组建面向流程，横向协作的核心团队，发挥团队的集体创造精神是企业流程再造的关键。 组建核心团队，应注意以下几点：1）团队组成一个好的团队应包括多方面的人员。如对现行流程有深入了解的人，实际参与工作的员工，技术人才，对过程与结果持客观态度的人以及客户与供应商（如有可能），此外，还应包括对企业流程不是很了解的外部专家。（2）团队队员的选择标准具有团队精神是选择队员的首要标准，其次，必须具有创造性、开放性的思维，并得到企业领导及团队其他成员的广泛尊重。（3）团队的规模团队的规模不宜过大，通常确认团队在3～12人的范围之内。 7、BPR的不成熟：至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。 8、混淆持续改进（ContinuousImprovement）与再造（Reengineering）的关系，只在原有基础上进行追加式的改进，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资，而且没有从根本上解决问题，偏离了最终目标，达不到预期效果。如IBM信用公司在其初期阶段就曾范过这样的错误，他们曾一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的“麻烦” ，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度，这样的经历在很多企业中普遍存在。诚然，持续改进与再造之间存在不少共同之处。譬如，它们都强调顾客的满意度、着眼于企业流程、赋予底层员工作出决策的权利、而且项目成功后都给企业带来效益，带来观念上的改变，但实际上，持续改进与再造有着本质上的不同。 当然，由于持续改进与再造有其共同之处，在分清两者概念的基础上，企业可以根据实际情况在实施过程中对两者进行穿插应用。一个完整的再造工程的费用是惊人的，国内大多数企业往往无法一下子负担所有的再造费用，符合国情的做法可以将改进与再造技术揉合起来，对企业部分流程进行再造后，通过持续改进保持过程的先进性，追求卓越，然后再在此基础上进行进一步的再造，形成阶梯式的跃迁曲线，直至再造结束。 图表1：持续改进与再造的不同点持续改进（ContinuousImprovement）再造（Reengineering）假设现有流程情况良好不好对象现存企业作业流程整个企业运行系统期望在原有的基础上有所增加（5－20%）突破性的飞跃（至少提高50％）领导者授权/支持项目实施合同制/直接参与实施性质原有基础上的发展，改进现有流程变革，围绕目标结果重新设计方法对现有流程细致分析，确认原有基础框架打破原有规则与组织模式，重新对作业流程进行设计与检验目的消除浪费面向顾客，增强柔性 BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进，因为流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。一个企业中有不同层次的雇员，他们的素质和位置不同，对他们的要求也有所不同。对于处于企业决策层的高级职员，BPR的思想将带来大规模的重新设计(Large-scaleRedesign)，而对于企业的多数员工而言，BPR思想则转化为小规模的逐步改进(Small-scaleImprovement)。 总之，以上六点是导致BPR失败的主要原因，前四点固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视，目前许多学者都致力于这方面的研究，希望建立起一套系统、实用的方法体系来促成BPR由理论到实际的转变。
