李锦记：员工认可柔性激励

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1、李锦记：员工认可柔性激励　　南方李锦记85%-90%的员工敬业度超过了中国最佳雇主70%的平均值，控制在3%以内的离职率更足以招来保健品同行的嫉妒。不久前，南方李锦记入选翰威特“2005亚洲最佳雇主”、“2005中国最佳雇主”，是唯一入选的民族企业。南方李锦记的高员工敬业度是与公司竭力推行的认可员工计划分不开的。与多数管理人员吝于赞扬员工做法相反的是，南方李锦记认为，认可是激励员工的更好的方式。　　高层践行“思利及人”价值观南方李锦记掌舵人李惠森对手下的高管人员常说的一句话是：“需要用得着我去表扬你们下属时，尽管找我。

2、”在他看来，及时的认可不仅会使员工觉得公司对自己的工作是尊重的，是对员工最好的鞭策与激励，而且同时也给员工一个明确的信号：公司支持这种行为。李惠森在公司内部力图推行“思利及人”的核心理念。他对“思利及人”的解释是：“不但是指我们要从对方的角度来思考和看待事情，更指我们要充分考虑对方的感受。”在这种核心理念下，南方李锦把习惯从上到下按照“老板、管理层、员工、客户”来排序的“三角形金字塔”结构彻底倒转过来，将客户置于顶部第一的位置，其次是员工，接下来是管理层，最低层才是老板。2003年，公司为改善办公环境决定将普通显示器换

3、成液晶显示器时，第一批全部发放给第一线的员工，第二批发给各地分公司，最后才分发给总部的员工和管理层。李惠森身体力行的公司文化理念，直接影响着管理团队。在一天晚上发现营运部的一批员工加班时站在走廊吃自带的夜宵的情形后，针对公司规定不允许在办公室吃东西的规定，主管高层立即让人力资源部特意租了一间房，配上微波炉等，作为员工吃饭的地方。但是，仅仅靠文化的引导、高管理关注和认可员工是不够的，南方李锦记已经开始将员工认可落实到直线经理，并尝试把管理人员在过去一个季度给予员工认可的记录纳入对该位管理人员的绩效考核中。　　设定认可判断

4、标准在拥有认可员工的大氛围基础上，要给予员工认可，首先需要确定的是什么样的员工应该及时给予肯定。在南方李锦记，绩效考核的结果是表扬员工的主要依据，按季度进行，考核结果分为A、B+、B、B-和C四个等级，四个等级各占20%、10%、50%、10%和10%。对于A类员工，从中按部门人数比例评选年度优秀员工，获此奖项的员工即有机会参加公司精心组织的省外游；如果获得B+以上的员工，则是奖励与认可的主要对象；B-是训诫、责其改善；而年度考核中获C的员工原则上属于淘汰对象，是否淘汰则根据部门工作岗位空缺需要确定。除了在季度绩效考核

5、中取得了明显改善（如从上季度的B-到本季度的B）的员工给予认可外，南方李锦记还要求管理人员善于观察，对于出色地完成某一个项目或活动组织工作的员工给予及时肯定。而且越是基层员工，越要更多地给予积极的认可。南方李锦记对每一项由公司或各部门组织的活动、实施的项目等组织员工满意度调查，根据调查结果进行总结。只要员工做得对，不管事情有多小，就一定要肯定。2005年初李锦记集团100周年庆典时，负责接待工作的南方李锦记的100多人承担了包括交通、礼仪等在内的正常工作范围之外的繁重工作量，时间持续三个星期。活动结束后进行总结时，公司

6、副总经理突然出席，高度赞扬了每一个参与接待工作的同事，并赠送了副总亲自签字的纪念杯，上书：因你全情投入，锻造“为客疯狂”团队。与重视赞扬姿态相对应的是，南方李锦记允许员工犯错，只要犯错后能吸取教训，公司是能忍受的。“这就如同一场足球赛，有时会成功，但也会失败。管理人员以平和心看待成功与失败。”副总经理钟维康在接受本刊记者采访时强调说。在这一原则基础上，南方李锦记按照3R的模式充分授权。第一个R是Respect，尊重员工的工作风格、工作成就、家庭与生活；第二个R是Resources，为授权者提供资源；第三个R是Retry

7、，对员工连续授权，养成管理习惯。“管理人员并不是授权后就不管，而是在整个过程中以一种服务员工的心态给员工提供支持。”钟维康表示。此外，南方李锦记倡导管理者以教练的心态看问题，即管理者是教练式领导，通过培训、激励、反馈等手段充分发挥员工的潜能，让员工成功与成长，而不是做家长式领导，也不是做运动员（替代下属做下属的事情）。但是，由于认可的标准不太好界定，钟维康承认，至今南方李锦记仍然缺乏统一的标准。　　多样化认可措施南方李锦记管理人员表扬员工时，采用的方式较多，可以是过去和员工握一下手、或是说声“谢谢”、或是发封邮件、或是

8、写张便条给员工表示感谢。用得最多的是短信的方式表示祝贺。由人力资源部组织，在内部局域网系统上设置了一项功能：群发短信。管理人员可以在电脑上输入，短信群发将祝贺在第一时间发送到有关员工的上。绩效结果从上季度的B上升到本季度获A的部门，就会收到总经理李惠森发来的表示祝贺的短信。对完成某一项目的员工，除在正式会议上公开表扬外，高级管理人