采购管理战略报告

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1、【i戡酶田目但f细PJOM制孩谁曹】呈報别I貌面昌缅密采购管理与战略采购笔记第一盘战略采购、采购管理理念企业向专业化和集成化两个方向向着外包、夕卜购方向发展，因此对采购人员要求越来越高。采购职能层次：1、出订单，关注交易，流程，控制2、谈判降价，商务型采购，单一谈判能力有限，集成公司资源，团队、区域谈判，全球范围搜索。集中采购3、总拥有成本，协调综合采购，总成本最低。供应商及采购的早期参与、采购战略4、支持公司核心业务，战略采购，集成采购战略、供应商管理、解决方案、项冃管理增值，不仅仅是行政工作。采购组织的中心化，全球化采购成本：40-60

2、%销售额集中采购行为。把散落在公司各个部门的采购权力集中到一个部门。利用最新H技术与系统全球性的采购组织BUY/MAKEDECISION战略外包和分包例子：车队，不经济，人员管理问题后勤，保安，清洁，班车，维修以租代买，办公设备，IT设备SUPPLIEREARLYINVOLVEMENT电子商务与电子采购第_盘JJJ-L采购内容的定位和策略采购内容：生产、服务（广告、印刷品、保安、车队、清洁）、承包（替客户采购）。采购区域：内贸与进口（国际贸易实务）采购方式：直接与间接（不从原厂直接购买，供应商太多，量小，委托第三方采购，做库存，价格有优惠）

3、采购物品规律：货量，周期，金额，质量要求等。1、2、3、4、5、合理定义所用的材料/零件的属性，适用标准供应渠道：自产/集团内或外协/购定义成本内麵［］阶段目标（短沖/长）定义完成任务的人员安排和投资计划分析主要障碍和必要的支持国标、企标、国际标准单价*数量：两个维度量大价低物资：汇总（各分公司的需求）/整合竞标采购探寻最低价行业标准对战略性物资（量大、价高）稳定和长期共存互利互惠的合作关系"结盟/伙伴"量小、价高：发动机，传感器。。。（bottle-neck）:重新定位风险分析供应保障尽可能标准化寻找替代品量小、价低：减少行政/后勤成本上

4、升（订单价值超过订单本身成本）采购重点覆盖采购金额的70-80%采购部门地位与作用很多人都可能找供应商询价。但采购部门应该是唯一接口。对外：1、选择、管理供应商。2、控制、保证价格有优势。对内：采购活动按流程。满足公司各项要求（质量、交付等）。供应商报价是否合理？各种证明、资质是否是假的？需要市场价格专家。采购物资分析供应市场的分析从客户角度为整个供应定位1、定义客户/市场要求对公司业务的影响因素2、评估这些因素对公司的影响并分析和打分3、分析供应市场复杂性，并评估打分4、为公司供应定位几个关键问题：1、谁是市场的领导者？2、我们的供应商是

5、否合适？（发展前景）3、如果供应商连年中标，丧失竞争性。他们的竞争性如何？4、公司会有什么风险？供应商的分析专家：生产规模和经验丰富，成熟。竞争广大市场小型低量无规模：灵活但增长潜力有限，适合本地市场脆弱：多地，销售额少。财务状况不好。并购对象。行业领袖：竞争国际市场供应商的选择与评价技术质量要求必须要满足供应商越少越好。IBM全球广告业务供应商只有一家，实力，15%服务，10%质量，15%时间,10%总成本（价格），50%,设计费、制造费、维护费第三盘采购流程的合理化设计内部申请流程内部审批流程采购流程订单和合同的形成订单和合同审批流程付

6、款与验收流程文件控制流程内部审计：需要采购竞标文件，证明此价格最低。询价单，报价单，最终报价单......夕卜部调查授权管理花公司钱至少要两级批复。■*财务授权■*采购授权■法律授权，领导身在新加坡，没有法律授权，不能批复你的订单■其它授权，运输，公司的不动产采购流程的设计要点：节省开支，符合公司规定，无道德品质问题，体现供应商管理（采购作为唯一接口），采购申请的审批、J0不同种类的采购有不同的人审批。固定资产、不动产、集团内购买、涉及竞争对手（软件公司购买另一个软件公司的产品，法律部门参与，避免接受苛刻条款）、涉及知识产权、大型项目转外包

7、（会计）0$各级经理权限。不同的申请由对应人申请：计划部门申请材料，生产部门申请设备、辅料,HR部门申请招聘费用。采购流程PR的接收与审核采购员的分工：按物料种类（采购员是一个技术职位，不是行政职位，需要专业知识和职业操守），按区域高于每个界限（7万？）（cliplevel）:必须适用采购技术：竞标，价格比较，供应商的早期参与，客户指定，产品授权（license）,唯一来源（全球仅此一家）。如果是新手，2万块钱也要运用这些技术，锻炼能力_采购成本降低是永远的目标。供应商信息调查表（例子：已经被子公司列为黑名单）出口限制性国家名单，标书签发，

8、胜/败标通知书的签发（要有财务签字）紧急或特殊情况下，购买高价物品——向上报批。涉及外汇金额超过一定数量，报财产/金融/财务部门审批。经过授权的订单一式四份，给供应商、财务、收货