明基副总洪宜幸：留知识比强留人重要

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1、明基副总洪宜幸：留知识比强留人重要项目刚做到一半，核心员工却要辞职，这时老板会很痛苦，一方面为员工看起来很假的辞职理由而困惑，另一方面会因为职位的空缺而头疼，似乎没有更好的办法来马上解决这一问题。6月8日，上海多伦现代美术馆。在明基逐鹿软件（苏州）有限公司组织的一场题为“缔造知识文化、成就卓越组织”的小型沙龙上，明基全球副总裁洪宜幸指出，如今很多企业不再奢望自己能够培养出许多人才，并一辈子留为己用。在这种情况下，最务实的做法乃是让人才在职的时候充分发挥自己的潜力，并把成果留在企业，将来即使员工突然离职，只要他把项目所需的技术、累积的经验、资讯

2、与知识留下即可。而能否做到这一点的关键就在于知识管理的好坏。洪宜幸还表示，明基之所以敢于去接手西门子业务这个大“摊子”，很大程度是因为明基有良好的知识管理体系，有信心用明基的管理方式再造西门子业务。人和脑袋分开管理洪宜幸认为，缔造高效团队先是要找到合适的人，然后让员工做合适的事，最后再把人和脑袋分开管理，分别打造人才流、工作流、知识流。拥有成熟知识管理水平的企业可以让公司的核心竞争力不断积累，不会因为员工的过度流失而受影响，保证持续成长。那么，如何做到这一点呢？洪宜幸介绍了明基公司的经验。在明基，员工不仅拥有一个强大的内部局域网，而且还有一个

3、人人都可以进入的学习平台，员工可以在此自由交流。比如，一个刚刚进入明基的员工不仅可以在这个系统里找到简单的“入门指南”，知道自己需要做什么工作，也可以把前辈的经验直接复制、付诸实施；如果员工是外地人，他甚至可以在这里找到苏州当地的风土人情介绍，还可以了解到马路对面饭馆的鱼香肉丝其实不太好吃。当然，员工除了可以在这里讨论公司附近哪一家餐馆做的菜更好吃以外，更多的话题还是与工作有关。在这里，公关经理会把自己每天拜访的媒体一一整理，并把每次拜访交谈的内容一一记录；同样，销售人员也必须每天把新增的客户记录在册，并把客户档案整理好；产品开发经理则需要每

4、天都把新的创意输入电脑，这样其他的开发员工也可以受到启发。这样，员工就把工作、生活融为一体。KM=（P+K）S明基逐鹿产品经理幺黎明在发言时指出，虽然目前很多企业都声称要建立“学习型组织”，但知识管理的概念在中国本土的认知率还很低，而且很多企业所谓的知识管理还只是停留在文档管理局面，只有极少数中国企业真地在做知识积累，进行知识管理。他认为，要缔造学习型组织，需要解决三个问题：有人可以教、有东西可以学，学起来要方便，而知识管理主要解决后两个问题。幺黎明指出，知识管理可以用一个公式来帮助理解：KM=（P+K）S。KM（knoanagement）是

5、指知识管理，P(person)代表企业的员工，+代表信息科技，K（kno这些企业，员工有比较好的交流氛围，设计人员每天都会讨论，他们彼此信任，所以这些企业中“小老师”不难找，但是在国内，目前企业都没有好办法，很难在短时间内解决这一问题，幺黎明认为，企业在这方面并不是完全无计可施。要改变这一状况，第一件工作便是改造企业文化，形成开放、自由的氛围，这对于知识型人才极为重要。其次，依靠必要的制度加以辅助。对于一些提供信息资源的员工，公司应该给予实际的奖励，以此提高员工的积极性，鼓励更多的人参与到企业内部资源共享的行列中来，从而让资源的利用实现最大化

6、，提升公司的竞争力。知识有内外之分知识型管理第一个问题是有东西可学，第二个问题则是方便学。眼下员工有了问题更愿意去百度、Google等搜索引擎寻找答案；对于很多企业来说，如何创造一个让员工感觉更为方便的企业学习平台，也是一个大问题，很多企业运用了一些知识管理软件，却发现效果并不理想。在洪宜幸看来，这其实还是企业自身知识管理没有到位的问题。知识有内部与外部之分：企业外部的信息确实可以通过很多途径获得，但是很多内部知识却没办法得到。他举了个简单的例子来说明问题。前不久，明基逐鹿的部门经理吴宁刚刚辞职，接替她工作的另一位年轻员工马琳却能很快上手。原

7、因就在于吴宁走之前已经把自己几年积累来的资源——也就是所谓的“内部知识”——作了充分整理，并完整地移交给了马琳，而这些内部知识是百度等搜索引擎代替不了的。最后，洪宜幸还建议说，员工内部交流平台设计时不能只考虑工作因素，还应该将员工的工作、生活相结合。原因很简单，员工主动交流的学习效果当然要比主管严格要求的学习效果好得多。：每日新闻网