关键链技术中缓冲确定方法的比较研究

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1、关键链技术中缓冲确定方法的比较研究

2、第1.lunI)在第三版的项目管理知识体系指南(PMBOK指南)中增加了一种新的项目进度计划编制技术--关键链法，说明关键链法已经成为项目管理界普遍公认的一种良好项目管理技术。关键链项目管理是一种与传统的CPM/PERT项目管理不同的方法。在关键链项目管理中不存在项目经理传统关注的、CPM/PERT法中的时差(包括自由时差、总时差等)问题，而代之以"缓冲"，包括项目缓冲、汇人缓冲和资源缓冲等概念。缓冲取代了传统项目管理中的时差，成为项目经理关注的焦点和控制的基础。缓冲是网络图中的非工作进度活动。与箭线法中的虚活动有点类似，但虚活动是用来表示逻辑关系的，缓冲

3、是用来存储备用时间(工期)的。在传统的项目进度管理中，许多进度活动都有"时差"-最晚开始(结束)时间与最早开始(结束)之间的差，人们需要关注这些时差的管理。关键链技术中的缓冲相当于这些时差在某种程度上的集合。这种情况，就像是没有保险公司，每家都需要自己准备一些钱用来对付风险，而且还对付不了大的风险;有了保险公司，每家只需要出更少的钱，就可以得到更大的保护。大家的钱合起来就形成了一个比较有效的"缓冲"。那么为什么要引人缓冲，缓冲的大小如何确定，不同缓冲确定的方法对控制机制产生什么影响呢?1缓冲的引入及大小的确定传统的CPM/PERT是20世纪50年代后期发展起来的计划与控制技术，在项目管理的历

4、史上产生了很大作用，但在现代的项目管理实践中没有导致令人满意的结果。在一项有关的调查中，使用传统项目进度计划技术的项目中有69%的产生了延误。基于此，艾利·高德拉特博士20世纪90年代将其约束理论应用到项目管理，产生了关键链技术。国外的实践证明，运用关键链技术可以大大缩短项目工期。越是大型与复杂的项目，关键链技术的优势越明显。传统的进度管理只强调关注引起延误的活动因素，但是在很多情况下，活动因素并不是导致延误的关键因素。关键链技术的一个重要改进就是，强调关注引起时间延误的关键因素，即"瓶颈"，而不仅仅是关注活动因素。例如，在编制进度计划时，关键链技术要求充分考虑心理认知因素和资源约束因素。在

5、关键链中所考虑的心理因素主要是帕金森法则、学生综合症和多任务并发时的影响。考虑关键因素的要方法就是利用缓冲的设置，在项目结束处增加项目缓冲，在每条人关键链的路径处增加汇入缓冲对那些在关键链上可能引起延误的人力资源附加资源缓冲。基于约束理论，关键链项目管理的进度计划编制过程如下:(1)建立计划框架(WBS)。(2)定义活动。(3)绘制网络图。(4)识别约束一关键链。(5)利用约束。①项目活动时估计;②项目缓冲，汇人缓冲;③资源缓冲。(6)识别次要非关键链/路径(7)编制基准进度计划。在项目实施过程中，缓冲管理成为项目团队进行项目控制的重要手段。通常将各项缓冲均分为三等分进行项目监控。当活动链的

6、缓冲消耗量低于总缓冲时间的1/3时(绿色区)，项目的执行进度良好，可继续按原定进度进行实施;当消耗缓冲时间进入1/3-2/3时(黄色区)，认为活动执行已经发生问题，项目团队必须开始检视项目是否可能发生问题，找出问题点并拟定应对策略，同时必须加强进度监控;如果活动链执行已消耗缓冲时间超过2/3时(红色区)，表示项目执行的进度出现了严重问题，必须立即采取行动，执行相应的应对策略，避免项目进度持续恶化。缓冲大小的确定通常采用以下方法:方法1:路径上活动持续时间的90%估计与50%估计的差异之和的一半，即方法2:路径上活动持续时间的50%估计的一半，即方法3:路径上活动持续时间的90%估计与50%估

7、计之差的平方和，再开平方，即方法4:路径上活动的最常规估计与最乐观估计的差异之和。还有基于经验的估计以及其他方法，不在本文讨论范围之内。2缓冲时间确定方法的对比分析我们以一个简单的项目为例，比较上述四种方法所确定的缓冲时间。为了便于比较，只讨论项目缓冲时间，不考虑汇入缓冲和资源缓冲。假定一个项目包括A、B、C、D、E、F六项活动，活动之间的逻辑关系如图所示。各活动的工期估计采用90%水平的三点估计，活动时间分布基本符合β分布(比正态分布更符合现实)。按三点估计公式计算每个活动的期望时间和方差，所得结果如表1所示。.lunwen1..lunwen1.