扁平化 民营企业应慎行

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1、扁平化民营企业应慎行摘要：企业所处的内外环境影响企业组织结构。许多外国企业和我国一些大型企业为适应环境调整组织结构，进行组织结构扁平化，取得良好成效。我国民营企业也跃跃欲试。由于我国民营企业有其自身的特点，在学习他人经验进行组织结构调整时，应慎用扁平化。民营企业当前的发展阶段、人力资源状况等多方面的因素决定，扁平化并非是适合其发展的最优选择。关键词：扁平化组织灵活性决策点管理信息系统0引言企业组织结构决定企业功能。企业为了适应环境求得生存，压缩管理成本，提高管理效率，增强企业灵活性，从而不断进行组织结构变革。言组织管理，必言组织扁平化，似已成为一种潮流。美国GE前总裁杰克·韦尔奇

2、经常作这样生动的形容：“当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉到气温吗？官僚体制就是我们那六件毛衣。”杰克·韦尔奇从担任总裁开始，就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的10个管理层变成今天3到4个管理层，通用电气可谓是扁平化改造的典范。通用电气的这个典范成为新一代组织管理者的圣经，我国许多企业也是这一潮流的积极追随者。随着一些大型企业改组成功，我国一些民营企业也按捺不住，跃跃欲试。当前我国民营企业虽以很快的速度发展，但相比之下，总体规模偏小，管理集权化严重，经营管

3、理模式落后。这些因素的存在使我们不得不思考，我国民营企业真的适合进行扁平化吗？外国企业管理中的这一新枝，真的适合嫁接到我国民营企业上？1扁平化曾造就过许多成功企业在杰克·韦尔奇“扁平化”变革之前，通用电气也有两次非常著名的组织结构变革：波契（Boych）主持的“战略事业单位”的变革和琼斯（Jones）主持的“超事业部制”变革。前者注重放权，后者注重集权，形成相互制衡的局面，使通用电气出现明显的官僚化倾向。为此，韦尔奇进行组织结构的扁平化。这次变革给通用电气带来立竿见影的效果：1971年，该公司在销售额和利润额方面创了记录。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增

4、长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同期的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。杰克·韦尔奇以“扁平化”延续了通用组织管理经验在商界的经典。诸多论者认为，扁平型组织结构由于中间层次少，上下信息传输快，利于组织较快地根据环境变化作出反映。其他一些大型企业积极效仿通用公司，如：美国国际商用机器公司（IBM）、格兰仕公司等纷纷效仿通用公司，削减中间管理层，加大管理幅度，从而提高了管理效率。2扁平化运用不慎将导致严重后果在“扁平化”已经成为新一代管理层的时尚与偏好的大潮下，经典管理理论的有效的管理幅度、适当的管

5、理层次等似乎已成为明日黄花。然而，扁平化真的如此有效、如此神奇？真的能让所有效率低下的企业实现飞跃式发展？客观上，扁平化的运用的确使一些大型企业的发展如虎添翼，但这并不能说明它对所有企业都百利无害。扁平化后，过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。尤其对我国民营企业而言，如过多采用扁平化，这些弊端将更加凸显。在组织变革中，民营企业应将企业战略、企业发展阶段以及自身的人力资源状况等因素纳入通盘考虑。个人认为实施“扁平化”应遵循下列原则：2.1扁平化结构要服从企业战略美国哈佛商学院钱德勒教授通过对美国70家大型公司的研究得出一个著名的结论

6、：组织结构必须支持、服从企业战略。企业规模加速扩大是企业进行组织变革的前提条件。企业实施某一战略的时候，不同形式的组织结构有着不同的效率。若我国民营企业仅因经营管理效率低下，而无视当前的企业战略和目标，为压缩成本而压缩，从而断定进行组织结构扁平化的必要性，那无异于缘木求鱼，最终还可能适得其反。2.2扁平化结构要与企业发展阶段相匹配企业的发展一般分为数量扩大、地域扩散、纵向一体化和多种战略四大阶段。就现状来看，当前我国民营企业规模普遍偏小，总体经济实力不强，多数处于企业发展的前三阶段，即在不断“做大”的阶段。因此，此时民营企业进行扁平化策略未免有些操之过早，甚至会制约自身实力的发展

7、壮大。2.3扁平化应考虑到企业的人力资源状况扁平化是针对企业机构臃肿、人员冗余、管理成本高而效率低下开出的“药方”。企业扁平化后，管理幅度大大提高，来自下属的信息量成倍增加，使上级应接不暇，甚至导致超负荷工作的情况；同时，上级难以对每个下属进行有效的指导监督，下属的培养和提升空间受限，企业上下级成员均面临严峻考验。因此，进行组织结构变革，务必考虑企业人员总体素质水平。就当前而言，我国民营企业在人力资源管理理念方面，一般坚持“使用第一”的原则，秉承“人才是‘蜡烛’”的理念，忽视对人