北京工程公司经营暂行管理办法

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1、中铁二十局集团北京工程公司工程经营暂行管理办法第一章总则第一条　承揽工程任务是施工企业永恒的主题，是施工企业生存、发展和稳定的基础。为适应市场经济发展的需要，进一步明确职责，健全制度，规范管理，理顺经营工作关系，加大承揽力度，努力推动公司向前发展，根据局集团公司经营暂行管理规定，结合本公司实际，制定本办法。第二条　经营工作的总体原则和策略：总体控制，宏观指导，分片经营，指标承揽，慎重决策，规避风险。依托集团优势，加快公司发展；广结朋友，实施多元合作；建立两至三个核心区域，主攻公路、铁路实现滚动发

2、展。第三条　经营工作的指导思想是：以市场为先导，以集团为依托，以盈利为目的。第二章　经　营　方　针第四条　凭借集团有效资源，发挥公司现有技术、人才等方面主观能动性，抓住每一次投标机会，争取多方支持，全力以赴，尽力竞争。提高经营工作质量，增加工程项目数量。第五条　立足两路（公路、铁路），主抓地方铁路和国家、省级公路主干道等项目不放，逐步向市政、房建等领域延伸。依托北京富有的市场资源，稳步推进，向全国辐射。第六条　结合集团公司确定的经营区域划分，立足北京市场，在重点建立湖北、新疆、西藏三个核心承揽区

3、域的同时，加大对浙江、东莞、山东、内蒙古等地的承揽力度，扩大市场空间。第七条　抓住投资规模大、便于管理、能创业绩、预期济效益好的项目不放松，力促中标。第八条　抓住与公司规模、公司实际相适应的项目不放松，不贪大突多，7以预期可得效益为取舍的标准。除因进入市场前期需要或经过公司特殊批准的下列工程不予跟踪和承揽：（1）投资在1000万元以内，净利润低于60万元的项目；（2）投资在1000以上万元的项目，净利润低于6%的项目；（3）任何净利润低于3%的项目。第三章　经营目标第九条　按照集团公司“三步走”

4、第二步战略目标，结合公司实际，确保完成公司下达的2005年度3亿元的承揽任务，力争突破5亿元。为实现此目标，实行指标到人的管理办法，具体指标为：（1）副总经理：5000万元；（2）总经理助理、副总工程师：3000万元；（3）公司经营部承揽考核指标为：2亿元。第四章　经营措施第十条　经营推行公司主管全面负责，副职目标管理，项目持续发展的三级经营模式。即公司主管领导全面负责公司的经营承揽工作；公司副总经理实行经营指标责任制，三总师按业务对口分管负责制；各项目（指挥）部按照分管原则归口管理，可以依托在

5、建工程主动沟通、融洽与当地方政府部门以及建设、设计单位等关系积极承揽后续工程。第十一条　经营费用（包括差旅费、购买资审招标文件费、招待费等除中介费以外的其它费用）的开支按中标和未中标来划分。中标的项目按：（1）有合作单位的工程项目，经营费用按承揽工程合同总价的３‰控制；（2）无合作单位的工程项目，经营费用按承揽工程合同总价的1%控制。费用由公司财务统计后，直接转入新承揽的项目计列，未中标项目按归口管理原则或由公司财务列支或由项目（指挥）部列支。由项目（指挥）部列支的费用自行消化，不准抵扣上交。7

6、第十二条　除第十一条以外的费用（包括中介费、咨询费、开办费等）均列入中标项目。第十三条　各相关人员应当在每月的20日前报告下月的跟踪项目信息并书面说明项目相关内容和事项，经营部必须及时报集团公司经营部，在项目进入实施阶段后应加强与集团公司经营部沟通，确保开出资质。第十四条　经营部为公司经营承揽职能部门，主要负责公司经营承揽工作，积极参与公司、项目（指挥）部做好工程信息的跟踪、资审、投标等相关经营事项。公司领导、项目（指挥）部应加强和经营部门的业务沟通、联系，以便经营部组织实施。第十五条　为促进公

7、司经营发展，制定经营承揽奖罚措施如下：1、承揽指标奖罚（1）完成年度下达承揽任务指标，按承揽指标的0.5‰计提奖励。（2）没有完成承揽指标的，除按比例扣发当年绩效工资（仅指经营指标）外，不予报销未中标项目发生的招待费用，此费用转入下年度属个人借款。如连续两年没有完成承揽任务的，根据公司其它相关规定执行。（3）当年承揽的工程项目无论何原因，在第二年度项目销号或工程投资明显缩水的，除另行计算上年度奖金外，并处罚多得奖金数额1.0倍的罚款。（4）对超额完成承揽任务指标部分的奖励。奖励基数按合同总价扣除

8、合作方的施工部分金额或评估后利润按8%-15%加合作方提取的百分点数。奖励系数原则上按0.6%-1.5%控制。奖金的计算按以下方案执行：当工程项目综合评估净利润达到6%时，奖金的计提系数按0.6%计算；项目综合评估利润每增加一个百分点，奖金系数也随之增加0.1%，最高不超过1.5%；项目综合评估利润低于5%（含）时，奖金系数按0.5%计提。2、全年按中标合同总额的0.8‰作为经营人员（含十九条中配合人员）加班、奖励费用。7对在经营工作中出现的差错、遗漏等问题，经营部另行制定处罚措施。3、凡公司内