如何进行项目的商业论证

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1、1如何进行项目的商业论证？张为党CBAP®PMP®SIXSIGMABlackBelt2项目、运营与企业战略运营水平运营水平运营水平项目运营企业管理365%的IT项目没有达到预期的目标4我们在哪里重重摔了一跤在StandishGroup的报告中总结了导致项目失败的最重要的8大原因中，有5个与需求相关：不完整的需求(13.1%)；缺乏用户的介入(12.4%)；不实际的客户期望(9.9%)；需求和规范的变更(8.7%)；提供了不再需要的(7.5%)缺乏资源(10.6%),没有执行层支持(9.3%),缺少规划(8.1%)5PMBOK2008将商业论证作为制定项目章程的输入6P

2、MBOK2008对商业论证的描述商业论证能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。为证实项目的价值，在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。对于外部项目，可以由项目发起组织或客户撰写商业论证。—PMBOK2008(中文版）P63在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证的定期审核，也有助于确认项目是否仍然必要。—PMBOK2008(中文版）P637PMBOK没有说明的问题商业论证与需求是什么关系？如何进行商业论证？8“需求”是有层次的*业务需求用户需求功能需求说明为什么要从事此项

3、目的开发以及它给客户带来的利益。具体包括业务机遇、业务目标、产品价值以及开发该产品的有关风险。例子：“用户能有效地纠正文档中的拼写错误”用户使用产品必须要完成的任务例子：“找出文档中的拼写错误并通过一个提供的替换项列表来供选择替换拼错的词”定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。例子：“如找到并高亮度提示错词的操作；显示提供替换词的对话框以及实现整个文档范围的替换。”*KarlE.Wiegers《软件需求》第2版9项目长周期vs.项目短周期1.0项目前论证2.0项目执行3.0项目后评估干正确的事正确地干事是否达到了如期目标？10项目

4、前论证阶段的流程1.2分析项目机会1.3评估和批准项目1.1识别项目机会1.4项目启动1.0项目前论证2.0项目执行3.0项目后评估111.1识别项目机会项目是为了解决业务问题或满足业务需要(businessneeds)而存在的。项目机会一般来自于：市场需求客户要求技术进步法律要求社会需要竞争对手产品升级换代公司的组织结构调整该过程的输出一个项目机会陈述，或者项目/产品立项申请12建议的项目机会描述格式什么问题影响了谁，导致了什么样的后果例子：不准确的订单影响了客户、销售、以及客服，导致了废品增加、额外处理成本、客户不满及收益降低13项目前论证阶段的流程1.2分析项目机会

5、1.3评估和批准项目1.1识别项目机会1.4项目启动1.0项目前论证2.0项目执行3.0项目后评估141.2分析项目机会在发现机会后，需要对机会进行适当的研究，以决定是否需要启动该项目。如果业务机会或问题牵涉的面比较广的话，可能需要一个小组进行研究对于机会的研究本身可以作为一个项目进行管理15分析项目机会的框架PGOA方法：ProblemGoalOptionAnswerP（问题）：业务所面临或需解决的问题G（目标）：对于所面临的问题，要达到的目标是什么。目标应该是用业务语言描述，并且可度量O（选项）：针对这些问题可选的解决方案A（答案）：针对各种Option进行分析

6、、评估，最终确定答案。16如何分析P（问题）&G（目标）？现在的状况想达到的状况gapgap如果解决了，好处(回报)是什么？如果不解决，影响(后果)是什么？17项目前论证阶段的流程1.2分析项目机会1.3评估和批准项目1.1识别项目机会1.4项目启动1.0项目前论证2.0项目执行3.0项目后评估1.2.1界定产品/服务范围1.2.5分析投入/产出1.2.6形成分析报告1.2.3进行风险分析1.2.2可能的解决方案1.2.4估计资源需求181.2.1界定产品/服务范围产品/服务范围(ProductScope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。产品范围描述了项目交付

7、成果的边界在概念阶段，范围的定义要求全，但不要求细因为没有足够的时间和资源应该概要描述而不是描述特定的特征和功能特定的特征和功能会在需求阶段做细需求过程也是范围逐步细化的过程在概念阶段，不需要界定项目的工作范围(ProjectScope)19如何界定产品范围在界定产品范围时，可以考虑如下几点：范围内和范围外的业务流程（生产、销售、财务、人事）范围内和范围外的用户范围（地域、部门、内部、外部）范围内和范围外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告）范围内和范围外的数据来源或数据库（账单、公司总帐，薪水明细）常用的方法是工作上下文