国企改革并购重组四大忌

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1、国企改革并购重组四大忌　　　　国企国资改革要通过并购重组工具解决老问题，而不能制造更多的新问题下载论文网　　近一个时期以来，国企国资改革动作不断，媒体报道，某省更是在很短时间内组建了若干个专业化的集团公司，把国企国资改革推上了一个新的高度。笔者欣喜的同时，真正希望这些专业化的大集团公司能够切实发挥作用，圆满完成国企国资改革的战略性任务。当然，组建专业化的大集团公司也好，其他手段也好，要想下好国企国资改革这盘大棋，资本市场的并购重组工具应该是必不可少。　　利用并购重组工具干什么？　　一是整合资源。可以毫不客气地说，我们的一些国

2、企之所以效率不高，与资源配置不当有很大关系。有的国企，技术先进，人才济济，管理发达，却缺乏必要的资源，或者是资源不足，而有的国企技术落后，管理混乱，人才缺乏，却占有大量宝贵资源。我们国企国资改革，就是要用市场化的手段和并购重组工具来解决国企之间这种不匹配，从而达到效率最优。　　二是整合人力。无论何时何地，人力资源都是最为宝贵的资源。但，现实生活中，我们相当一部分国企的人力资源配置，在富裕的同时，也存在着大马拉小车和小马负重攀登的双重格局。我们的国企国资改革，就是要在一定的范围内，比如一个省，通过人力资源的重新整合，发挥1+1

3、>2的效应。让大马吃饱，小马吃好，两匹马儿跑好。　　三是整合平台。由于历史原因，我们的国企，在主业之外，大多还因为占有一些与主业关系不大的资源而形成的副业。这种副业在主业的大树下难以独立成长壮大，又因为人的因素而无法很好解决。国企国资改革，就是要选择最佳最适合的平台，对包括主业、副业在内的资源重新进行整合。比如煤炭平台装煤炭资产，钢铁平台装钢铁资产，机械制造平台装机械制造资产，化工平台装化工资产，等等。整合后的多余平台，有用的可以出售或转让，没用的直接注销就行。目的是选择合适的平台，整合最优化的资产，产生最佳效益。　　四是整

4、合机制。什么样的管理机制最为有效？我们说，能够产生最佳效益的机制才最为有效。选择机制，可以不拘一格，外地的也好，本地的也?T，只要是优秀的，我们都可以拿来一用。对于某个企业的某个优秀机制，也可以单独在不同的企业使用；而其他企业好的机制，也可以拿来为“我”所用。还有，就是可以分别选择不同国企中最为优秀的部分机制，重新整合后在新的国企中运用。当然，这里一定要注意水土不服的问题。　　高效率的并购重组最忌讳什么？　　一忌盲目上马。并购重组不是简单地把资产、机制和人重新组合，那叫搭配，不是并购重组。盲目搭配的结果，可能是能力不足的管理

5、者管了更多的资产，而能力超群的管理者却是难以满足“胃口”，其产生的结果当然也就不是我们期待的国企国资改革的最佳效果了。　　二忌用人不当。无论是整合后的国企高管、核心技术人员，甚至是并购重组过程中选择的中介机构人员，或者是负责审核把关的政府职能部门人员，一旦有一个地方的人选错了，不负责任，或者是以权谋私等，都有可能使得我们的并购重组半途而废、无疾而终，难以达到预期效果。　　三忌选错平台。我们的大型国企，有不少都控股有上市公司，这种上市公司平台是并购重组的重要依托。通过国企国资改革，把原本属于国企（非上市公司）的优质资产以并购重

6、组的方式置入上市公司，不仅可以推动国有资产保值升值，还可以有效提升原有上市公司的核心竞争力。但，并非所有资产都可以置入上市公司，不能打通上市公司上下游产业链的非主业劣质资产，即便侥幸置入上市公司，也为上市公司背上新的包袱，甚至拖垮。选择适合的平台，或者是并购重组主体非常重要，一旦选错，后果堪忧。　　四忌程序失当。现在我们正大力推动依法治国，程序正义是我们一切事业成功的关键。在国企的并购重组中也是这样。不仅要有政府职能部门的批复文件，还要通过国企董事会、股东大会的审核，涉及上市公司的，不仅要严格走好“三会”程序，还要切实做好信

7、息披露工作。而整个并购重组过程中，必要的保密工作也要做好。否则，一旦哪个环节出了问题，漏掉哪个程序，或者是程序失当，则会导致我们的并购重组工作满盘皆输，得不偿失。　　如何有效实施并购重组？　　一是切实摸清底数。比如，在一个省内，有多少国企国资？有多少国有资产、国企平台（含上市公司平台）、多少优秀高管、多少核心人才等是可以通过并购重组来实现改革的？准备请哪些有实力、信誉好的权威中介参与？并购重组之后，国企国资要达到什么样的成效？这些，我们必须有清晰的思路。　　二是真正选对平台。选择好并购重组的平台很重要，选错了，可能不如不重组

8、。如果选择非上市的大型国企作为并购平台，也不是不可以，但最好选择行业中的龙头企业，这样并购的效果可能会事半功倍。如果选择国有控股上市公司作为平台，也应该选择国内知名上市公司，要求上市公司壳资源必须是个“干净”的壳，运作规范，业绩优良，没有什么违法违规和被处罚的记录，这样以来，并购重组在审核