华为：生生不息的原动力

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1、华为：生生不息的原动力　　资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。———题记采访华为，记者有这样一种感受————面对市场的时候，华为是外向的，犹如一名所向披靡的壮士；而面对媒体的时候，华为是内敛的，犹如一个羞羞答答的姑娘。这确实给采访增添了难度。比如说，你总也搞不清，坐在你对面的这个总裁那个经理，到底是那一层级的总裁和经理，在华为复杂的组织结构中处于什么样的位置。比如说，你总也弄不懂，采访对象如数家珍般介绍的一个个“解决方案”，到底都为客户解决了一些什么问题。比如说，你总也记不住，那一串串英文缩略词组所代表的

2、真实意义。甚至作为华为四大部门之一的“战略与Marketing”部，其中的“Marketing”如何译成能涵盖其在华为全部作用的中文，华为人自己都说不透。民营企业出身的华为习惯于把自己封闭于公众舆论之外，这使其在外人眼中多了几分神秘感。然而一旦深入华为内部，你就会发现，华为的成功没有秘密。失败的企业各有各的理由，而成功的企业都是相似的。支撑华为在自主创新道路上高速发展的，是它独具魅力的客户文化和持之以恒的管理变革。不变的路标：客户需求导向做一个华为的客户是相当令人惬意的事情，因为华为的企业文化就是千方百计满

3、足客户需求的文化。华为人自称，他们的使命就是：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。“为客户服务是华为存在的惟一理由；客户的需求是华为发展的原动力。”“天底下惟一向华为给钱的，只有客户。从根本上看，企业要活下去就得有利润，而利润只能从客户那里来。华为本身就是靠满足客户需求、提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的。”这放之天下皆准的常识对华为而言，正是经过“活下去”的市场磨砺总结出的生存准则。这种生存准则，在华为已具体化地落实于以客户需求为导向的组织、流

4、程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在组织建设上，为使董事会及经营管理团队(EMT)能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，专门设有战略与客户常务委员会，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing(市场营销)”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标

5、中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策更值得称道。华为的投资决策，是建立在对多渠道收集的大量客户需求进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由

6、表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各个阶段，都要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。据说名牌大学前几名的学生很难符合华为的要求，因为华为不招以自我为中心的学生，因为他们很难

7、做到以客户为中心。华为的负责人说，“现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。”客户需求导向、以客户为中心的意识，犹如血液一般在华为人的心里流淌，成为华为人的共同“基因”。韧性的变革：“削足适履”客户需求是变化的，满足客户需求的组织与手段也需要与时俱进。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求，被华为人称作改变竞争格局的“四大法宝”。而实现这四个目标，就必须进行持续的管理变革，其目的就是实现高

8、效的流程化运作，确保端到端的优质交付。华为的决策层强调，只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界最佳运作水平，才能实现低成本运作。随着国际化进程的推进，一场深刻的内部变革在华为全面展开。从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ICS)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、HayGroup、P(产