树立“大成本”理念 提升企业价值

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1、树立“大成本”理念提升企业价值：F275文献标识：A：1009-4202（2011）04-180-01　　摘要该文从目前企业成本管理现状入手，从企业经营环境微观和宏观两方面进行深入剖析目前企业成本管理的狭隘局限性，揭示了只有树立“大成本”理念即成本管理的战略思维和价值链成本管理理念，方能更好的提升企业的价值的观点。　　关键词“大成本”理念企业价值　　　　以下为我国大部分企业成本管理的现状：　　1．片面强调降低成本，注重节约和节省。2．只注重生产领域成本管理，对供应和销售环节考虑不多。3．成本控制考核以部门为单位，各

2、自为政，无法保证整体效益的提高。4．仅强调生产规模效益。5．增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。6．只看看得见的成本，忽略了看不见的成本。（看不见的成本由于自身的特征而无法受到监控，影响的也是企业远期经营的方方面面，如企业的研发设计、内部的合作成本、品牌的维护成本等）。7．管理者只关注存货的数量，也会考虑到占用资金的情况，但是存货究竟占用多少资金以及如何占用资金？可能会计核算时考虑利率等因素来算一个资金成本，不过各有各的算法，是否考虑了各项成本如变现成本、利息成本、利润成本等。8．投资决策时往往

3、忽略机会成本、沉没成本、时间成本。9．外汇交易时的汇率变动所产生的汇率损失。10．企业容易出现问题的是局部成本控制效率很高，系统效率很低，不平衡。11．忽略了企业经营过程中的税收成本，包括税收实体成本、税收处罚成本。　　这些是国内大多数企业成本管理现状，反映了他们目前成本管理理念落后，并且成本管理概念范畴过窄。　　为什么会出现以上现象，如何破解这种现象？以下通过企业经营环境的角度进行分析。　　以下为企业经营环境的图示：　　图1展现了企业在经营中必须面对的五大变数。这五大变数相互之间是一种互动关系。在圈外的环境叫大环

4、境，包括政治、经济、社会、科技和人口。圈内的环境是小环境，小环境也就是企业产业链的环境，包括企业的上游供应商、中游同业和下游客户。　　我们从企业经营环境的角度去剖析以上成本管理现象的误区。第1、2、3、4、5、9所列情形是仅仅站在公司的角度考虑成本控制，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。第5种情形如在今天日趋公开的市场环境下，过

5、分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴，不能取得互利双赢。第6种情形忽略看不见成本。从大的方面来说成本管理实际已经渗透到企业的各个方面，各个角落，应该是个全方位的概念。第7、8、10所列情形已牵涉到从外部环境角度看待成本管理问题，从外部环境来看企业财务决策难以改变的外部约束条件，企业成本控制决策更多的是适应他们的要求和变化。在这个大前提下，通过精心安排筹划，是可以达到降低成本的目的。　　从企业经营环境的角度来看，企业成本管理必须树立“大成本”理念，即要有：　　1．降低成本的战略思维，以战略管理的视角分析和控制成本。　

6、　具体来讲　　（1）降低成本是一项系统工程。　　（2）低成本战略的核心是建立持久的低成本优势。　　（3）提升客户价值，创造利润，注重相对降低成本。　　（4）注重税务成本的控制和降低。　　只有这样成本管理才能跳出思维的狭隘局限性，成本控制才能取得更好的效果。　　2．价值链的成本管理理念。　　企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产

7、经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链涵盖公司内部和外部的作业。　　通过价值链分析的内容是要找到价值链的各个环节中哪些是高附加价值环节，哪些是高成本驱动因素。对高附加价值的环节就是我们要掌控和提升的环节，使之成为企业的核心竞争力，低附加价值环节就是企业可以外化的部分，高成本驱动因素的环节就是需要控制成本、管理改进的部分。　　具体有以下几点：　　（1）追求整个价值链效益的最优化。　　（2）拓宽了传统成本管理的控制范围。　　（3）充分考虑了降低成本的相对性。　　（4）作业问题是价值链成本管理的关键。　

8、　作业管理全称是“以作业为基础的管理”，它主要是在作业成本法的基础上，分析成本产生的前因后果，区分增值作业和非增值作业，尽量消除不增值的作业，提高增值作业的效率。　　把企业整体置身于内外部环境中有机的结合并处于动态的状态调节中，始终站在内外部价值链最优化角度思考成本管理，最终达到提升企业核心竞争力的目的。　　另在此基础上对成本的组成框架及概念要用全新的视角去