京东ceo刘强东中欧商学院20年校庆演讲

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1、京东CEO刘强东中欧商学院20年校庆演讲;所有的失败，最终都是人的失败演讲时间：２０１４年７月２５日——京东商城创始人兼ＣＥＯ刘强东在中欧国际工商学院２０周年校庆大师课堂上的励志演讲稿过去十几年以来，基本上在整个中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，应该是非京东和我莫属，自从２００７年我拿到第一轮融资（１０００万美金）开始，到年底我们决定自建物流，之后市场有各种各样的质疑。这么多年以来，市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。与消费者发生矛盾，是注定失败的我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人股东所动，去改变我们，只要我

2、们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题。我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了。如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。举两个例子，ＩＢＭ发现ＰＣ不赚钱，真正的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖ＰＣ还是暴利，当ＩＢＭ卖ＰＣ还处于暴利的时候，它已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了ＩＢＭ又一个２０年的辉煌的成功。反面例子就是柯达，柯达传统相机的时候，柯

3、达的老板说，在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们柯达更高，就是毒品。说这句话的时候很骄傲，很自豪。每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。所以，一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候。柯达是第一个发明数码相机的，（但）他自己产生抵触，不积极的发展，结果导致企业反而倒闭，是技术发生变化？其实是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者利益。这也是我反复强调的价值，你任何的选择，千万不要悖于消费者利益，一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那注定是失败的。我认为，不管在什么样的国家，什么样的社会环境，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有

4、任何别的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，也就是团队，你要花大量的时间。破解传统物流模式：减少物品的流动有一个基本的概念，就是现金流，一家盈利的企业可能会倒闭，一家亏损但现金流为正的企业可能不倒闭。京东打造物流系统，我们前端为了给客户提供最佳体验的同时，后端也有很大的诉求，希望降低整个物流成本。我们自建物流的时候，看到中国有一个巨大的机会，这个机会基于以下三个原因，第一，中国没有ＵＰＳ，没有Ｆｅｄｅｘ，所以给我们机会。第二，中国的物流成本奇高无比；第三就是服务，中国过去多少年，快递发展虽然非常迅速，但服务品质比较低，加盟商和集

5、团公司其实利益是违背的，二者利益不一致，加盟者希望收单多，因为快递公司给快递员结算，送件是义务的，收件才是赚钱的。所以中国快递发展成加盟模式，给快递作为巨大的服务隐患。基于这三点，京东物流模式又进了一步，京东做的不是快递公司，我们绝对不承认我们是快递公司。三通一达也好，顺丰也好，它们追求的是如何让货物快速流动，所以导致网络非常的复杂；而京东的物流模式非常简单，就是从仓储送到消费者家里，点和点之间没有一毛钱的关系。而且我们是仓配一体化，建的仓库越来越多，货物离消费者越来越近，货物移动的距离越来越短，速度越来越快，成本也越来越低，因此是一个正向循环，规模越大，物流越明显。京东物流设计的核心是为了

6、减少物品的流动，我们希望从工厂里生产出来，甚至还没有生产的时候，就告诉你，京东在３６个城市有８６个库房，告诉你给我们每个库房发多少货，从工厂拉到８０多个库房去了，第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去，再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房的繁琐程序。因为我们搬运次数少，所以成本很低，因为直接到达终端消费者手中，所以运营效率也很高。根据我们公开的财报，去年我们库存周转天数是３２天，跟友商进行比较，他们的库存周转天数是７０－９０天。大家别忘了，管理的难度是不一样的，他们做７０－９０天的时候，只管了１万种ＳＫＵ，而我们管理的ＳＫＵ数量超过２００万。他们平均的账期是１４０多天，意味着你

7、１４０多天才能拿到钱，资金一年只能周转两次。去年我们账期只有３９天，意味着现金一年周转次数可以达到十几次，整个行业效率就起来了。再看我们整个运营费用率，１０．３％，如果抛除日用百货这些低端的，可能达到１５－２０％，还有技术带来的成本，如果把这些撇开的话，所有电子产品，我们全年的综合运营成本率大概只有８％左右，这是什么概念？中国现在两大家电，现在费用率是１６－１７％，我们只有８％，也就是我们比它低了５０％，我们