tcl李东生：法国人眼中红人闷头造自己的枪

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1、TCL李东生：法国人眼中红人闷头造自己的枪“我现在最忧虑的，就是如何把公司做好。”　　李东生不假思索地对《时代人物周报》说。此次，他是来京参加一个企业家高峰论坛的。2004年9月24日上午，他刚刚在论坛上做完演讲，就被记者围追堵截，他借口“有事”匆匆脱身。　　在中国大饭店快速上升的电梯里，记者与行色匆匆的李东生攀谈起来。他下榻在18层的一间客房里。广东人向来对数字敏感，这个异常吉利的“18”，不知是他的有意安排还是无意为之。　　在不到一年的时间里，制造了不少大新闻的李东生屡屡成为焦点。　　国际并购　　“风险大，机遇也大

2、。”李东生坐在中国大饭店一层多功能厅里，笑着告诉《时代人物周报》。　　TCL在过去一年推进国际化的过程中，通过产业兼并重组完成了两个比较大的项目，对这两个短时间里就让TCL扬名世界的大项目，李东升评价很简洁。　　这位自广东惠州一隅走出的企业大佬，名片的职务一栏里写着：TCL集团股份有限公司董事长兼CEO。他具有典型的南方人的特征——个子不高，面庞黝黑，聪明得近乎狡黠。　　李东生所说的大项目，一是指2004年8月TCL与法国汤姆逊(Thomson)合资组建、由TCL控股的全球最大彩电企业TTE正式开业运营；二是指2004

3、年4月TCL与法国阿尔卡特(Alcatel)签署合作备忘录，共同组建一家从事及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司TCL阿尔卡特移动有限公司(TAMP)，目前TAMP也已正式投入运营。可以说，这两个项目是李东生掌管TCL集团8年来在推进国际化进程方面实施的最大手笔，对于整个中国家电界来说，也是数得着的大手笔。　　也因为上述两次并购，李东生瞬间成了法国人眼中的红人，凭此获得法国国家荣誉勋章，并出任正如火如荼地在中国举办的法国文化年中国区主席。　　“这两个项目对我们最大的挑战是跨区域和文化的整合。如何做好整合、发挥好

4、协同效应。TCL作为控股的投资方，我们要尽快建立起全球业务的管理能力，同时通过整合发挥协同效应，要尽快提高海外业务、特别是欧美业务的经济效益。”　　谈起在中国家电和IT业界几乎引发强烈地震的两桩国际并购事件，李东生身子前倾，胳膊支在膝盖上，滔滔不绝。　　“有人做过统计，全球发生的产业整合和并购中，成功率只有40%。难道你就有十足的把握？”　　“没有，老实说，我的把握只有七成。”李东生并不讳言，他的声音明显地低了下来，“两个项目的整合虽然有很大的风险和挑战，我们之所以做，建立国际竞争力是企业发展的必由之路，竞争是产业整合

5、，把握机遇，加快发展，对我们来讲，胜算的机会将更大一些。”　　眼前利益和长远利益，李东生似乎更在乎战略上的长远眼光，要知道，这两个大手笔收购来的资产，并不是盈利能力强的资产，甚至，汤姆逊的资产还是巨额亏损的。　　“项目的成功，有几点一定要把握好：一是整合，二是要发挥好协同效应，把我们的优势和对方的优势相结合，它可能创造出更好的竞争力，比TCL或者汤姆逊或者阿尔卡特单独去做这个业务更有竞争力。”李东生坦率地告诉《时代人物周报》。　　2004年2月，他第一次为中国大陆企业家赢得了《财富》杂志“亚洲年度经济人物”称号。当时，

6、他距自己47岁的生日还差几个月。　　埋头造“枪”　　海外扩张中，李东生早就经历过亏损。　　“1996年，我们进军越南市场，亏损很大，许多人都劝我们撤出来，但是我们还是咬紧牙关坚持下来。18个月以后，整个业务出现了转机，实现了赢利。”　　说起8年前的事，李东生的口气颇为轻松，他靠在沙发上，有些习惯性地从兜里掏出TCL品牌，尽管此刻并没有来电。　　因为那次转机，李东生专门在公司内部刊物上写了一篇短评，题目是《屡败屡战》：“开拓海外市场，就是要有屡败屡战、百折不挠的精神和决心，才有可能成功。”　　“从2000年开始，我们海外

7、的销售急剧增长，海外市场的销售增长连续四年都超过了国内市场的增长，今年是第五年。从2003年开始，海外业务已经给我们带来了比较好的利润回报，2003年海外净利润达到8000万元。”　　这些实实在在的数字，给了李东生将TCL做成国际化公司的信心，然而国际化绝非简单的资产遍及世界及眼前的利润回报，李东生很形象地以枪来做比喻，认为，核心技术，才是国际化最重要的一点。　　“技术、知识产权是制约我们未来发展的瓶颈。国外大公司之间打专利官司的比较少，为什么呢？因为你中有我，我中有你，等于说你有枪，我也有枪，你拔枪对他收钱，他也拔枪

8、对你收钱，他总能找出你的毛病。所以，大家有枪，大家就不会拔枪，以求得一种共存，但中国企业基本没有枪，所以，被一打一个准。”　　正因如此，李东生做出了有长远的技术规划，2004年在深圳成立了TCL工业研究院，以从事一些前导性的、基础性的技术研究，造自己的“枪”。　　说到高兴处，李东生哈哈大笑。（林平）：时代人物周报