“江苏模式”的独特价值

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1、“江苏模式”的独特价值　　近年来，在全国文化产业的整体布局中，省级广电传媒的发展越来越引起人们的关注。相对于中央级广电媒体，省级广电媒体拥有较为宽松的政策空间和适度灵活的市场策略；相对于地市级媒体，它们又拥有更广阔的覆盖空间和更明显的人才优势。在一定程度上，省级广电媒体已成为广电产业发展的先行者和重要的推动力量。上海、湖南、江苏等省级广电媒体在产业发展过程中，由于其发展的局部环境、自身资源、发展思路和领导个性的差异，形成了各自特点鲜明的“上海模式”、“湖南模式”、“江苏模式”。　　五年前，我写过一篇文章《对广电产业的再思考》，就湖南广电现象及其示范意义作了一

2、些分析。在文章中我谈到：所谓广电的湖南模式在一定程度上就是魏文彬模式，这是由湖南的水土和魏文彬的个人性格决定的。科学求同，文化存异。一方水土一方人。本文在这里想尝试分析由江苏的经济文化和自然地理环境培育出来的广电江苏模式。　　从2004年到2009年，江苏广电总台（集团）的产业经营连续七年保持37%以上的增长速度：2004年8.93亿元，2005年11.93亿元，2006年16.16亿元，2007年21.68亿元，2008年27.37亿元，2009年突破40.64亿元，2010年突破61亿，且利润率一直保持在20%以上。这些数字提示我们去关注数字后面发生的事

3、情。　　相比于崛起较早、讨论较多的上海模式和湖南模式，以周莉女士为领军人物的江苏省广电集团在发展过程中既没有上海集团从容不迫、长袖善舞的风范，也不似湖南集团勇于挑战、引领风潮的作风。他们以步步为营、小步快跑、领先半步、持久增长的行为特征创造出广电产业发展的另一种模式。　　江苏是中国经济文化最发达的地区。丰厚的经济文化资源为广电业发展提供了优质的本土消费市场、丰富的创意源泉和人才资源、先进的市场竞争意识等。但同时，与其他产业比起来，广电产业在全省经济总量所占的比重和市场影响力较小，客观上导致地方政府推动广电产业发展的动力不够，在发展上相对求稳。这一点，与湖南将

4、广电业作为经济发展的支柱行业和招牌行业来推动有着明显的不同。　　在特定经济文化环境的影响下，江苏广电产业的发展有着明显的自身特点。　　首先，江苏广电集团在处理事业产业关系上，选择了事业与产业功能互补，适度分离，相互支持，适时转化的运作方式，做到分离不隔离，实现事业资源和产业资源的整合发展。　　在江苏特定的环境中，做好宣传事业是其产业得以发展壮大的基础。因此，尽全力做好新闻宣传和公共文化服务，为体制机制改革和产业发展赢得更大的政策空间是江苏模式的一大特色。　　江苏广电集团在推进产业发展过程中，始终将提升新闻宣传引导力和公共文化服务水平放在首位，推出了《零距离》

5、（原《南京零距离》）、《江苏新时空》等品牌新闻栏目，大力推动“大型新闻行动”等新闻报道形式创新，从宣传事业和公共服务两方面做到政府满意、用户满意，通过事业成功为产业发展赢得了政策支持和市场空间。　　其次，在市场化竞争的大环境中，江苏广电集团以“做大做优做强市场主体”为目的和导向，没有混淆目的和手段，盲目地进行全台、全频道的“一刀切”，而是从市场化程度高、容易分离的业务领域入手，按照市场需求和发展规律建立市场主体。　　江苏是全国最早实行制播分离的地方。江苏广电总台（集团）从2001年成立开始便在市场化程度高、阻力较小的电视剧、电影、动画片、纪录片等领域推进制播

6、分离，并建立起若干市场主体。2007年，又通过资源整合将若干小的市场主体整合为江苏广电集团全资拥有的幸福蓝海影视文化集团有限责任公司，以提升竞争力。在新媒体、居家购物等纯市场领域，集团投资成立了江苏广电移动电视公司、江苏广电无线广播公司、好享购物有限公司等市场主体。　　第三，产业发展的核心竞争力是现代企业制度的建立。江苏广电总台（集团）借鉴企业责任中心管控模式，通过推行相关基础管理改革，在组织内部建立起有三方面功能的责任中心管控体系。　　功能之一是完备的全面预算管理和全成本核算。江苏广电总台（集团）通过内部结算、间接成本分摊等方式实现了对全台包括频道频率、职

7、能部门在内的所有单位和部门的全面预算管理和全成本核算，使各单位、部门成为财务独立核算的责任主体。　　功能之二是通过人事改革，实现了全员竞岗和以岗定薪的薪酬管理。总台（集团）在全台按照企业经营特点设计职级和岗位，实行全员竞岗，按岗定薪，绩效薪酬为主的岗位管理和薪酬管理体系，彻底破除了事业体制下人员的身份区别。　　功能之三是建立起符合广电媒体属性的目标管理和绩效管理。在独立核算和岗位管理的基础上，江苏广电根据不同类型的单位和部门所承担的职责设计一套相应的目标体系和绩效考核方式。如广电新闻中心作为事业性事业部，以完成各项新闻宣传任务为主要职能，是事业功能的主要承担

8、者和执行者。因此，将其划分为成本中心，设立新闻宣传导