与时俱进不断推进预算管理工作

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1、与时俱进不断推进预算管理工作企业预算管理是对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的一种管理手段。我集团于2001年正式引入了这一现代企业管理的重要模式，5年来，预算管理在我集团从无到有，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引入到了“受控、有序、合理、高效”的运作状态中，在企业经营管理中发挥了重要作用。下面是我集团近年来开展预算管理的一些情况。一、集闭的基本概况：东方国际（集团）有限公司自1994年组建以来，经过10多年的发展，已成为上海最大的外贸企业集团和屮国最大的进出口商

2、之一。集团主要从事纺织服装以及其他商品的对外贸易，同时还涉及物流、服务贸易、房地产等业务领域。2004年集团出U总额位列全国第9位，进出口总额位列全国第12位，货代业务位列全国第5位，名列上海企业集团百强第13位。目前集团有二级全资和控股子公司共16家（不含集团本部），其屮包括1家上市公司，纳入集团合并报表范围的独立核算单位合计有109家二、集团开展预算管理的主要做法集闭开展预算管理工作以来，通过五年的工作实践，在集闭内已经建立了一套比较完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；预算管理的理念得到集团内各级管理者的普遍认同；预算

3、管理的水平也逐年提高；预算管理在促进经营目标实现方面的重要作用已逐渐显现出来。同时我们根据市国资委的要求、集团战略规划的需要、外部环境的变化，并结合实际执行情况，不断对预算工作进行改进和完善。（一）领导重视，组织落实到位我集团在实施全面预算过程中，确立了“三级预算、三级核算”的预算管理制度，即集团公司、+公司、子公司独立核算业务部及投资控股企业三级预算制度，由上一级控制下一级，逐级实行管理和监控。从集团公司到各子公司，均组建了各级预算管理委员会，来具体领导和负责预算工作。预算管理委员会由企业主要领导、总会计师或财务总监以及财务、业务、人事等各个部门的人员组成，财务

4、部门是预算执行的日常管理部门。由于各级主要领导亲自参与，预算管理的效果明显，企业普遍将预算工作作为企业的自身需求，又最初的“要我做”变成了“我要做”。（二）抓好预算管理的重点内容和重点问题一是确立预算编制的原则和重点。为了使预算更加合理、可行，根据我集团的具体情况，我们确定了“三个结合，四个重点”的编制原则，即“全面预算和重点预算”相结合、“业务预算与财务预算”相结合、“整体目标预算与分目标预算”相结合；并突出四个重点，重点做好销售收入预算、费用预算、对外投资及投资收益预算及资金收支预算。二是抓预算的准确性和偏离度问题。预算工作起初的几年里，我们发现集团内普遍存在

5、主要预算目标与实绩相比偏离度较大的问题，而且大都是预算指标设定偏低，实绩往往要超出预算指标十几甚至好几十个百分点。我们分析原因可能有三方面：一是预算的编制缺乏依据，单纯依靠历史数据和主观判断，对有些指标的确定缺乏很好的分析研究，如销售收入；二是外贸企业确实存在较大的市场不确定因素，预算编制时无法预料；三是部分企业经营者在编制预算时，对经营目标留的余地过大，这也是国有企业普遍存在的闷题。为切实解决这一问题，集团不但抓好预算目标的确定，反复向子公司经营者强调预算编制必须坚持“积极稳健、权责对等、确保可行”的原则；而且采取了将预算指标与考核相挂钩的措施，偏离度过大将使经

6、营者年薪考核时的分值降低，直接影响到经营者的收入；同时建立了预算调整制度，对子公司由于客观原因经营状况发生预算外的重大变化的，经公司申请集团批准后允许在K半年进行预算调整。由此，终于使偏离度大这一状况有所好转，预算的准确性得到了提高。（三）加强预算的执行控制，形成有效的监控体系。要实现预算冃标，预算执行阶段是极为关键的。集团公司通过不断加强过程控制，来确保预算得以有效地贯彻实施。首先我们及时做好预算执行情况分析，集团每月都会对整个集团的预算执行情况进行分析，从中揭示一些公司预算执行上的偏差，对不能达到预算进度的，帮助分析原因，给予重点关注，以便及时进行纠正。其次我

7、们加强了财务信息监控网络系统的建设。我们在软件公司的帮助下，在集团内部构建起了一个财务信息监控网络系统，实现了集团公司财务部与子公司财务部门之间的联网，实现了相关数据的共享。子公司的一些主要财务信息每天会定时通过网络传入集团公司财务部。我们借助这样一个现代化的管理手段，做到了对子公司预算执行情况的及时监控，以便在第一吋间了解预算执行中的异常情况，迅速反应并加以解决。同时为加强集团对风险事项的控制力度，我们还建立了预警事项月报制度，每月上报流动资产、投资、贷款及担保等方面的预警事项，作为预算控制的一项重要内容来抓。另外，集团公司在做好监控工作的基础上，还逐步引导子公

8、司在执行阶