变动的变革与信息化战略

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1、变动的变革与信息化战略

2、第1在你的商业模式的探寻中去找出那些公司在变革时不会轻易改变的因素----普华永道变革整合小组　　没有人会认为"信息化"不是"变革"的代名词，任何的企业和员工当面对这场变革的时候，他们的心态是矛盾的，而且这种矛盾是巨大的。作为企业的一般员工他们在矛盾之中还伴随着失业的恐惧、学习新东西的恐惧、改变原有习惯的厌烦，在信息化的过程中往往企业的管理者给予了普通员工以最大的压力，他们的本意是为了强力推动他们所认为正确的工作，但是却往往忽略采用某些比较可行的办法来推动，这一点在管理严格的企业中尤显突出，在这种情况下个人的意志已经开始强加给普通的员工，这

3、种意志带给员工的是心理的变形，促使他们在被动中去接受这种事务。而对于中层管理者而言，他们即为未来的易于管理而庆幸，同时又为改革所带来的职位变动所担忧，这可能并不是在信息化推动过程中的矛盾的全部。　　"我曾经主持过一家国内著名企业的供应链信息化改造的项目；根据需要，要求全国70多个营销中心，每家必须派出2人参加为期1周的培训，如果培训没有达标就下岗，当然这次培训的效果是好的，参加培训的人员达到150多人，经过培训大家都拿到了培训合格证书"。在我为这家著名企业能够"令行禁止"惊讶的时候，我也为他们的纪律严明所叹服，另一个方面也为学员们能否都通过培训感到担忧，担忧的不是

4、通不过而是"失业"，这个最严厉的惩罚。　　变革的阻力同样也来自于习惯与权力的荣誉感，我曾经多次对一家著名的工业电器集团做过拜访，希望通过拜访了解中层和高层对于信息化的态度和设想，他们的一位高层人士谈到："我们这里的管理是有地方特色的，许多事情你们可能在别的地方不会遇到"在最初的交流中我并未在意这句话的真实含义，因为每家企业高层都在强调他们的特色，而且我想我对于这个地区的其它行业也是有所了解，并未发现这个地区与国内其它地区的企业有太大的不同。　　而接下来对中层管理者的拜访才真正感觉到它的不同，"我们的销售过程是极其复杂的，我们已经有了一套销售软件，但是这套软件，有些

5、问题已无法解决了，它已经使用了3年，当面对无法解决的时候、我们只好用手工来管理，幸好这些手工管理的内容还不算太多，否则得话，销售工作将很难开展。我们这里的销售业务处理过程是由2次下订单的过程、2次订单审验的过程、1次贷款申请过程、1次贷款审批过程、1次特殊折扣审批过程、以及3种不同的优惠价格体系（而且这种价格体系还会因不同的产品系列而不同）……，我们在销售过程中大概要打印9种不同的单据"。销售部门的经理如是说。　　听到这里，我的大脑已经到了浆糊状态，我感叹到，天哪！这哪里是销售流程，这简直是迷宫，我对此产生了疑问，我问到："我们如此复杂的流程，是否可以变得简单一点

6、？"，这位部门经理毫不客气地说："不！这是这个地区的特色，所有在这里的这类企业都是这样，如果不这样我们的客户就不会来了。这种方式是慢慢地形成的，从我到这里开始就有了，不可能变得简单"。也许他说的并没有错误，但作为中层管理者从来没有与他们的代理商交流一下改变方式的可能，就已经武断地放弃了变化成简单的可能性，也许他们忘记了一点，代理商是逐利的，只要利益上没受损失，许多事情是可以简单化的。　　接下来的事情更让我吃惊不小，我接着问道："那么你们对于库存情况的统计、销售情况的统计、收入情况的统计有那些要求"，这位经理的回答："我们这里没有统计功能，所有功能都在财务部的系统里

7、面，我们这里也没有账册，也都在财务部门那里管理，我们这里只有当天的情况，而昨天的情况已经看不到了"，我接着问："这个业务管理流程是谁给你们设计的"，他的回答更让我吃惊"是我们6个部门经理共同设计的，主要的依据是流程能够走通就可以了"，在此之前我已经了解了几位经理的情况，都在28岁以下，都只上到高中，高中毕业就到了这家企业（有些目前已经学了商科的大专）。　　我与几位部门经理交流之后与他们约定在一起座谈一次，在听了他们的流程与管理职责的界线划分后，我确实想谈谈我的看法，为了把这次交流变得内容充实，我特意花费了2个晚上，根据他们的现状，对于部分的职责与流程内容做了一些调

8、整，请记住只是涉及到部分的内容。第三天的座谈会准时举行，我开始谈我的看法，诸如：如何在这里改变一下，如何在那里改变一下，这个工作职责应当放在哪个部门、那个职责应当放在哪个部门。介绍完之后，其中仓储部的经理投了赞同票，他认为这样改变一下使职责和流程都会清晰一些，销售部经理听了之后在犹豫，他担心改变之后对于销售的影响，但是接下来这个小调整受到了来自财务部经理的抨击，其实这种抨击早已料到，在新的管理流程体系中，财务部它的权利与职责被弱化了，但强化了销售部、仓储部的职责与权力。　　可是我没有想到，财务部经理对这个调整方案抨击之后，仓储部经理与销售部经理对这一方案也开始表示

9、了反对。对