当“个人英雄”是个很差的管理者时

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时间:2018-10-28

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1、当“个人英雄”是个很差的管理者时  当「个人英雄」不幸是个很差的管理者,导致团队表现减分,员工有苦难言。该用什么方法,让有实力的将才,也能变成会领导的将军?  一个专业很强的优秀人才,不见得是天生的领导者。因此企业在拔擢管理阶层时,有责任先向「新手上路」的主管沟通组织使命,有充分的主管培训,避免不适任的状况发生。  尤其在高科技产业,不乏名校博士级的天之骄子,「心态」比「学历」更重要。  曾经有专业知识很强的留洋博士,过于恃才傲物,不能接纳同事不同的意见,在工作团队中适应不良。  能被拔擢,自然在专业能力上,已经是同侪之上的佼佼者,相信本身的专业判断,原是无可厚非,公司也会

2、基于爱才惜才,相信审慎提拔上管理位阶的人才,也会有同样出色的管理能力。  然而对个人来说,既然升上主管职,必须意识到每个决策,已经不只有对自己的工作产生影响。  当上主管后,「心态」的立即调整最重要,认知自己任务角色的不同,没有永远的英雄,只有常胜的团队。  以绩效作为客观的管理指标只顾自己表现,不顾团队工作力的提升,其实会很明显的反映在团队绩效的结果。  一个基层经理所负责的厂区动辄数十人到数百人,个人的表现再好,也不可能一个人做出整个厂区的产值。因此属下整体的生产力,就是这个经理的绩效。  团队绩效不好,代表管理出了问题。管理者有负责整体绩效表现的压力,就有去学习改善个

3、人的处事作风、管理模式的动力。  好主管是「教」出来的一个好主管,是能将自己的专业能力发挥在「指导」(coaching)团队工作上。  我们为培训主管设计的TWI(TrainingwithIndustry,企业训练)就强调:工作指导、工作改善、工作关系。HR(人力资源部门)可以提供这类的「实务工具」。  管理是靠实务经验累积出来的智慧。公司举办培训课程、营队,可以让主管同侪有交流机会,或聆听成功的高阶主管「心法传承」的授课演讲,找到可以依循与谘商的榜样。  上层主管除了亲身示范,偶尔介入仲裁,时时辅导评估新任主管的表现,可以让企业上下层级的互助管道更透明、更通畅。  如果主

4、管在管理上出问题,员工应该适度协助主管发现并改善,这就是职场上重要的「向上管理」的能力。  所谓的「向上管理」,就是在充分了解老板的思考方式、专业考虑之后,若执行时窒碍难行,能在具体的层面上提出修正建议、与主管沟通。  因为团队绩效是每个人的责任。如同友达光电总经理陈炫彬常提到的“打群架”精神。专业表现仍要在认同企业文化与价值观、贴合企业走向的前提,才能够发挥。  因为专业的深浅、角色位置等不同,一定会出现看法分歧的时候。好主管要学习聆听、分辨部属的实用建言;好属下则要有沟通能力,不是动辄闹革命、越级报告。  人力资源部门作润滑剂企业的教育训练单位(如:友达学院),除办活动

5、外,也常态性提供主管在管理实务上的协助、咨询。  员工在遭遇无法与主管沟通的僵局时,也可以具名或匿名的方式,写信到人力资源部的人事信箱,便能得到专业的协助,与符合企业流程的处置。  对于差劲的管理者,公司会安排其直属长官,恳谈并列入纪录。任何决策作风的前提,不是个人在专业上的认定与判断,而是企业年度的明确目标与价值文化。  在绩效——价值观双向量的坐标上,公司宁愿取价值观高于绩效表现的人才。(李梨君):Cheers杂志

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