中国的零部件业看齐国际的眼光

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1、中国的零部件业看齐国际的眼光

2、第1五．东风汽车悬架弹簧有限公司推行精益管理的实践东风汽车悬架弹簧有限公司是国内最大的汽车板簧和悬架系统产品供应商之一。该公司于2002年7月尝试推行精益生产方式，主要是基于以下几方面的考虑：1.产品品种和产量急剧增加。品种由90年代初的十余个总成品种增加到400多个品种，产量由年产2万吨急增加到年产5万吨，传统生产组织方式难以满足市场要求。2.随着产品结构调整及产量增加，该公司的生产设备也相应增加，但厂房面积及库房并没有增加，生产现场拥挤，如何有效减少库存，是该公司必须考虑的问题。3.客户对交货期限越来越苛刻，传统生产方式应变能力明显迟

3、缓。常因不能按时交付而导致产品积压，形成大量不良资产。4.与日产公司合资前，日方专家到该公司进行现场评审，指出通过管理改善，可使工作效率提高40%，使该公司看到了与世界先进企业的差距。东风汽车悬架弹簧有限公司推进精益生产方式的主要做法。　　(一).观念导入：精益生产方式与传统计划推进方式是两种截然不同的生产管理模式，涉及到企业的方方面面，实质是一种管理变革，势必会冲击部分人的现有工作思维方式及既得利益。东风汽车悬架弹簧有限公司采用的是通过公司和部门两级学习和讨论的方式：在全公司开展精益思想的宣传和学习，通过各单位每周的部务会形成制度化的学习方式，组织管理人员集中学习精

4、益生产业务知识等来促进员工思想观念的转变。　　(二).现场改善准备：精益生产方式需要良好的现场做为基础支撑，因此一定要对现场进行必要的整顿和管理。该公司是以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩来切入的。重新划分主要在制品区域、实行定置管理；按目视化要求更新工位器具，规范物流程序；规范现场各类作业文件和质量记录，压缩成品库存和工序在制品等，从而使现场达到整洁规范。(三).找准切入点，该公司制定了需求拉动生产管理运行办法，变传统计划推进式为需求拉动式。两种运行方式比较如下：需求拉动式与计划推进式相比有如下优点。1．实现了工序间物流与信息流的统一，工序间实现信息的直接交换

5、。2．生产部的计划只对最后一道工序发出，由后工序向前工序发出要货指令。3．各工序成为相对独立的作业单元，实现了计划、调整、执行的统一。“拉动”是精益生产方式的核心，实施了“拉动”的生产方式是实施精益生产的前提。传统生产方式，需求拉动方式，精益生产方式比较见下表：(四).正式运行需求拉动式程序并不断加以完善，在运行过程中主要控制以下几个环节：最低安全储备和常规交付期设立，销售需求合同评审、主计划制定、日计划生成、计划的调整、看板要货和日生产控制、现场和物流规范等。通过制定阶段性目标：成品储备和在制品定额、设备开动率、入库完成率，不良品率等来检验阶段性管理效果，通过问题的

6、暴露或阶段性的平稳运行来制订下个阶段的运行指标，通过这样的循环不断提高自身的管理水平。(五).导入市场管理机制。推行精益生产方式是一项系统工程，任何一个环节出了问题都会阻碍精益生产的进程，根据精益生产的要求，结合实际，悬架弹簧有限公司实施了一系列以市场机制为原则的管理制度：如装配线停线赔偿制度，装备停工赔偿制度，质量赔偿制度，投入产出赔偿制度、要货不满足率赔偿制度等，有力促进了精益生产方式在该公司的推进。(六).需求拉动式生产实施的效果。1．产品交付能力大大提高。2．工序在制品明显压缩，现场得到较大改观。通过近两年的运行工序间在制品存量下降了30%。成品库存得到了控制

7、和下降。成品库存储备量下降了24%，公司原有四个成品库，目前已经压缩了一个库房，有效地减少了资金占用。3．新增不良资产减少。原因：按客户订单生产，不盲目生产，减少库存积压。产销率由2002年的82%提升至目前的92%4．成品库存周转率提高：由2001年的1.1提升为2003年的2.6，周转天数由28天提升为11天。5.制造成本（不含主料）由2001年的2362元/吨下降为2003年的2246元/吨，全年可降低成本500万元。6.业务行为得到了规范，建立了一种可行的自我诊断和改善的机制。六．中国零部件企业实施精益战略的思考(一).精益战略主要包括六个方面，基本内容如下：

8、1．连续的物流战略。其核心思想如下：·连续的物流尽可能减少库存·只接受无缺陷的零部件，只提供无缺陷的零部件·通过后续工序及早发现缺陷·按订单进行生产2.全面质量管理战略。其核心思想如下：·质量是意义重大的战略性成功因素，是企业最主要的任务之一·以用户的眼光看待质量，用户决定质量标准和尺度·质量对竞争、对期待和对经验而言是相对的·质量管理总是试图尽早消除错误3.同步工程战略。其核心思想如下：·开发时间是决定性的竞争因素。·通过并行工作方式取代顺序工程工作方式而节省研发时间·建立坦诚合作关系·缩短甚至避免研发的“磨合期”·对时间要求严的过程，将工作任务分