商业银行成本管理精细化探析

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1、商业银行成本管理精细化探析―、商业银行成本管理精细化的目标银行成本管理是一项复杂的系统工程，不可能有一套放之四海而皆准的管理模式，一种模式也不可能适应银行发展的不同阶段，明确银行成本管理的最基本目标，有助于更加灵活地运用成本管理的各种模式和方法。（一）银行成本管理遵循的首要目标是效益最大化，但并不等于成本为零效益就最大。作为成本管理必须明确的是成本管理不是单纯的节流，它要与开源相结合，与银行经营的“三性”相结合，与全局利益相结合，与长期发展战略相结合，与成本结构的合理性调整相结合。另外，作为成本管理本身也要讲求效益性，不可做表面文章，也就是说当成本管理本身耗费

2、的成本大于其所带来的收益时，就会使成本管理得不偿失。（二）以客户为中心，增强客户满意度。这一目标是战略成本管理理论的主要特点之一，它要求处于价值链中的经营单位将成本管理的范围扩大到经营单位之外，从而获得竞争的战略优势，如果价值链中的经营单位都有效地致力于提高客户的满意程度，处于价值链后端的顾客享受的服务将显著提高，反之由于后端客户群的驱动，整个价值链及处于价值链中的经营单位的战略地位将得到加强。在这个不断循环的过程中，银行需不断地改进业务流程，研发新的产品、服务方式，提高全行的影响力，在不断满足客户需求的前提下，降低成本。（三）实行全面成本管理或全成本管理。姜

3、建清同志所著的《银行全面成本管理导论》一书，提出了全面成本管理的三大原理：经营要素成本化、成本动因价值化、价值管理规律化，与此对应构建了全面成本管理的三大模式：广义成本管理、全行成本管理、全过程成本管理。这其中就要求全员参加成本管理、全过程控制、全信息管理。因为成本的耗费是一个在时间上继起、空间上并存、交叉循环的过程，全面成本管理是符合成本管理最先进发展要求的。（四）以市场为导向，强化事前成本预算和控制。上世纪90年代，日本成本管理的代表模式是成本企划模式，其主要特色是降低成本中心，从生产阶段转移到开发设计阶段。它从与成本发生关系的活力的最初起点就开始进行充分

4、透彻的分析，避免后续制造过程的大量无效作业，实质是成本的前馈控制，是一种源流式成本管理，以市场需求为目标，在起始阶段预算目标成本，在过程中不断修正、比较、分析，最终使实际成本与目标成本之差趋于零。（五）建立一套完善的成本信息反馈系统，是银行成本管理的目标之一。在信息化时代，信息对经营者的重要性毋庸赘述。信息包括银行外部的，也包括内部的；包括市场的、同业的，也包括客户的；包括财务信息，也包括非财务信息；包括总分行的发展战略、市场定位，也包括成本管理本身的信息反馈。由于信息的庞杂性，从中筛选出有效信息就显得尤为重要，这就要求形成全行统一的信息系统和数据中心，为成本

5、管理提供强有力的数据支持。（六）逐步建立以经营部门为成本责任中心的成本管理体系。国际上一些先进银行建立了以经营部门为责任主体的组织结构体系（事业部制），能有效地克服分级管理模式中存在的信息不对称、责任不明确、效率低下和资源配置不合理的缺点，具有更贴近市场、全员参与度更高、责任划分更明确等优点。所以，建立以经营部门为成本责任中心（利润中心）的成本管理体系应是现代商业银行的中长期目标。实行部门成本管理，要求银行加快财务集中管理步伐，加强总分行核算力量，让支行以下层面变成目标执行单位。二、商业银行成本管理精细化的主要工作（一）加强对政策、市场、客户信息的研究，明确定

6、位，制定富有前瞻性的中长期发展规划。这项工作初看起来仿佛与成本管理没有太密切的关系，但它恰恰是成本管理最新变革的核心内容。如果说成本管理包括事前预算、事中控制、事后反馈三个阶段的话，这项工作则是事前预算的基础，它是现代商业银行经营的支点，同样也是银行成本管理的支点。1.银行业作为经营货币、提供信用的特殊行业，对市场的切入、对客户的选择必须符合国家的产业政策，乃至全球的经济发展趋势。2.富有前瞻性的市场定位还可以处理好长远利益与短期利益、全局利益与局部利益的关系。作为开展具体业务的部门，往往热衷于拓展那些投入产出高、利润见效快的业务和产品，而对那些有市场前景但投

7、入产出期长的业务则表现较为消极。总、分行加大对政策、市场、客户的研究，就可以在资源配置、成本投入、考核方法上有所倾斜，以获取长远利益和持续经营。3.加大对客户满意度成本的投入。一方面，银行作为一个企业本身，不论在传统的资产负债业务上，还是中间业务创新上，提供的产品要符合市场和客户的需求，只有这样才能保证业务发展的良性循环，避免不必要的成本开支；另一方面，由于银行业竞争的需要，在新产品的研究开发方面，要加大人、财、物的投入，不断推陈出新，以获得客户满意度的提高。（二）加强全员的成本意识培训，营造全员参与的成本管理氛围。由于人的能动性，经济学家历来都把人力资本作为

8、经营的首要能动要素，成本管理当然也不例