我不是会计，我是cfo

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1、我不是会计，我是CFO首席财务官(CFO)和其他高层管理人员一样，正面临着前所未有的压力。对于CFO来说，有些压力是来自于严厉的监管环境，比如如何遵从《萨班斯-奥克雷法案》(Sarbanes-Oxley)以及如何符合新的会计标准等。但更多的压力，则来自于自己的同事——业务经理们。由于他们同样面临着巨大的挑战，因此不得不要求CFO提供更有效的信息和支持，帮助自己应对竞争越来越激烈的市场和满足不断变化的客户需求。CFO所面临的这些挑战和首席信息官(CIO)所面临的情况非常相似：CIO们也在尝试一些新角色，并要解决越来越多的与内外部合作伙伴沟通的问题。在其他方面，两者也有不少相似之处。　　在

2、过去12年中，尤其是在1997年我和其他人共同创立“超越预算圆桌”(BeyondBudgetingRoundTable)组织后，我向成百上千位管理人员发表过演讲，并写过许多关于不同行业、不同国家中各类组织的个案研究文章。我的新书—《再造CFO：财务管理人员如何才能转换角色并创造更高价值》(ReinventingtheCFO：HoTheirRolesandAddGreaterValue，哈佛商学院出版社，2006年)中的主要观点就是在这些讨论中形成的。尽管我的关注重点是财务，但其他高层管理人员(包括CIO)也可以从中汲取经验和教训。如果财务部门和IT部门之间的确像我所说的那样，存在息息相

3、关的关系，那么每个人都必须关注自己的新角色。　　对于很多CFO来说，他们所负责的财务部门面临着很多问题。首先，仅仅因为有过多的流水账、过多的电子表单、过多的错误以及过多的离线系统，就使得交易处理和月末常规事务占用了财务部门三分之二以上的时间。其次，预算要花费太长时间，而且代价不菲，同时，也没有增加什么价值。此外，财务部门还要处理许多无关的标准和报表，而且信息的传递过程也十分迟缓。显而易见，预测和风险管理并非核心职能，财务也只不过是被看作高级会计师，而非业务合作伙伴。造成所有这些问题的后果，就是财务越来越纠缠于一些琐碎复杂的工作，而根本无暇顾及那些增加价值方面的工作。　　突破禁锢　　过去

4、10年中，财务部门的日常成本已经由3%下降到了1%(其中一些世界级大公司的此项开支，仅占到公司收入的0.6%左右)。与此同时，很少有CFO意识到，将手中的资源从交易处理业务转移到决策支持方面，才是自己发展的终极目标。　　有效地利用技术，可以帮助CFO减少日常工作并为决策支持省出时间，但是我并没有将这种方法视作是包治百病的灵丹妙药。因为，几乎没有哪位CFO在系统集成方面投入足够的时间和注意力，而CIO的支持也一直没有到位。根据2002年《首席财务官》(CFO)的研究报告，只有2%的IT系统实现完全集成，69%为局部集成，最后29%则完全没有集成。这就意味有许多时间白白浪费在重新输入数据上

5、。　　太多的CFO和CIO正在为无效的系统和即将过时的思维模式所禁锢。多年来，他们往往在会计或IT部门方面穷尽心力，而对组织的其他方面接触甚少。他们集中于准时记录交易情况、管理预算以及生成报表。如今他们也要成为业务通才、风险管理专家以及商业智能提供商，他们需要立即回答首席执行官(CEO)提出的企业业绩问题，而且他们还要以较低的成本(当然，这通常指需要较少的人员)来迎接这些新挑战。　　尽管这一景象令人沮丧，许多CFO还是在CIO的支持下为组织的成功做出了实实在在的贡献。这些高层管理人员已通过一种简单一致的方法打造出一支符合其管理层同事要求、具有高度竞争力的团队。他们在被视为战略管理团队内

6、部成员的同时，仍然保持一种强有力的独立观点，对内部控制与风险管理系统进行有效监督。但最主要的是，他们投入时间与员工以及重要股东(包括非执行董事和投资分析员)打交道。　　美国运通公司(AmericanExpress)就是这样一个突出的例子。财务和IT部门共同合作，为公司提供共享服务，节省了大量成本；他们还根据业务需求的变化，制订了一个合理的流程，实施滚动式预测(RollingForecast)；此外，他们还为高级经理们提供了一个投资优化流程，使他们能够按照月度优化新增投资顺序。这样一来，资源需求的投机性出现了下降，资金的安全性有了提高，而且公司的战略计划也得到了更好的执行。(见边栏“美国

7、运通公司的财务之旅”)。现在美国运通公司的市盈率在行业中是最高的。　　其实，做到这些不难。只要公司的CIO和CFO与组织内其他部门紧密协作，就能够取得同样的成就。CIO需要为CFO提供一个良好的IT平台，来简化交易处理流程，并使其自动化。它还要能够迅速提供相关信息并实现持续规划、滚动预测和快速整合等功能。这些变化将大大地节省CFO的时间，使他能够转换角色并为组织获取更大的价值。这就是我所说的“再造CFO”。那么如何实现这一转换呢？只有努力工作！