企业驱动力究竟来自何处？

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1、企业的驱动力究竟来自何处？过去的一切管理学思想都牢固地建筑在驱动力这样一个基础之上，驱动使我们的一切目标转化为个人的压力和诱因，使之奋斗，进而实现我们的总体目标。一旦驱动力不存在了，这个大厦将轰然倒塌。那么什么是驱动力呢？那就是使所有的人按公司的方向和目标行事，并且不断使自己做的更好的诱因及使然因素。过去的所有管理思想都想当然地认为一个管理的很好的经理是可以使他的下属听从自己的意愿，按更困难的方式从事，以取得更大的成就。但是我们对此都持有怀疑态度，所以管理中又出现了以尊重人，培养人、发展人为指导的所谓“人本管理”方式，企业费尽心机地为员工提

2、供福利计划、舒适的工作环境、升迁的机会等等。根据双因素理论经理们还有了另一个武器——定期的绩效考核，而且频次越来越高（目前已达每月一次，相信这个频次还在提高）。绩效考核使所有的员工被迫用听从更高更严的的要求来换取较好的评价，换言之这是我们在过去最大的管理发明——一个显而易见的评价机制使你朝着即定方向走。可惜这个机制最大的漏洞是：你无法正确评价某个人的工作，而且企业为此付出的注意力和成本是非常巨大的。以世界钻头行业中一个主要竞争企业为例：该公司从20世纪80年代一个濒临倒闭的小厂，在一位优秀的女厂长带领下，开拓创新勇于变革，引外资、建院所。期

3、间共出现三位非常优秀的CEO前仆后继，逐步发展为世界三巨头之中一颗耀眼的东方明珠，员工素质也随之发生了翻天覆地的高速提升。就是在这样的背景下，今天的它却天天在为从这群高素质的人才中选不出二十个分子公司CEO发愁。为此，公司不仅在福利开发，工作环境建设、员工升迁等方面投入巨资与心血，而且几乎采用了所有的绩效考评技术和方法，人力资源专员为每个岗位KPI的设计绞尽脑汁，管理技术这里得到了极至的运用。但仍未能准确地在动态中掌握关键评估因素，无法精确地评价员工之间的优劣，也没有因淘汰措施的配套，形成激励的推拉机制，使员工表现出更多的动力。过去的产业中

4、的一个好员工和表现较差的员工的绩效落差最高可达一百倍（这是非常大的一个数字，意味着你的公司里有一个聪明和能干的不得了的员工）！但在新的知识型企业中，一个最好的员工和一个表现差的员工的业绩可以差成千上万倍，甚至更大。他们的知识和对知识的输出很大部分是隐性的，你无法正确的分辨和评价谁将他的隐性知识贡献出了多少，而谁只是表面上奉献，事实上并未发挥他的知识。即便在传统产业中绩效管理已成为企业最大的管理难题。事实上绝大多数表现优秀的员工并不是在绩效管理中脱颖而出被我们委以重任，往往是因为他做的非常非常好，以致于不用评价体系也知道他很好。而评价体系作为

5、一个精确的天平——秤出谁稍好，而谁稍坏却从未在任何企业真正实现过。最后我们试图驱动员工的力量还有集体价值观，目标和企业未来令人心动的具象化描述。换言之：我们的驱动力来自于：我们看到：在绩效管理中，员工总会聪明到可以掩饰自己的不胜任和无知，总会在绩效考核中发展出自己的生存技术（否则早不在了），总会和经理形成一个互相都比较容忍的妥协。也因此我常看到一个牢骚满腹的员工工作量较小，而评价较高，一个勤勉的员工工作量较大，而评价较低。一个很会制造借口的人和一个拙于言辞的人也有这种不同，很多人夸大了业绩。这个环境是在培养企业政治家和外交家，而非好的员工。

6、我们也看到在激励中：只有获得更高位置的人才会有更大的责任感和洞察力，而位置低的人会失去责任感，会在更小的范围内看不清全局，也做不出更大的贡献。激励的作用到这里已经到头了。愿景只在一段时间内（新的蓝图宣布或新员工进来）有效，对更多人来讲，愿景也许可以实现，但它并没有驱动力，至少没有经常的驱动力。那么真正的驱动力应该来自何处呢？为什么过去我们从未解决这个问题呢？答案是：过去我们基于员工的潜能可以被激发出来，员工的表现可以正确评价的假设之上，开始了我们对企业驱动力的建设，但我们必须以产生的业绩（实效）为准绳来评价一切，因为过去企业的盈利能力决定一

7、切。而今天，企业商业模式的重要性已超越了一切，今天的盈利如何而来，效能如何，我们拥有怎么样的潜力，成为压倒一切的标准。这时，我们发现必须重新设计驱动力——让知识成为驱动力。在一个项目组中，谁是召集人并不重要，谁能有更多的技能和知识贡献出来，谁就拥有了更多的话语权——领导、决策及建议的优先权力。在这样的环境中，形成了一种谁没有新的技能和知识贡献出来，谁就失去话语权的格局，也就是说每个人都必须努力学习的更多，应用的更多，创新的更多。这样的驱动力解决了过去一旦当上管理者，立即松懈下来不再学习开始空谈，患上形而上学，远离操作，聪明的依赖和逃避犯错的

8、组织病。这种组织病使多少企业变得无效率和僵化，使多少优秀企业变得平庸，甚至毁灭！一朝解决不了驱动力，一朝就治不了这个病。只有在一个团队中，不管经理还是职员，大家每日都在同样的问题