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时间:2018-10-26
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1、16.约翰·科特的管理思想精髓:“戒”之管理 16.约翰·科特的管理思想精髓:“戒”之管理 人物介绍 约翰·科特生于1947年。成年后,先后毕业于麻省理工学院和哈佛大学。 在管理学界,约翰·科特是以研究管理者行为出名的。1972年,他获得哈佛商学院组织行为学博士学位。在博士研究的基础上,于1974年和1982年,相继出版了《行动中的市长》(MayorsinAction)和《总经理》。 约翰·科特语录 取得成功的方法就是:75~80%靠领导,其余20~25%靠管理,而不能反过来。 ——约翰·科特 “戒之一”
2、管理 作为一名优秀的管理者,我觉得所谓的成功都不是一蹴而就的。 首先要建立危机意识,组织强而有力的领导联盟,构建远景,授权员工,为员工的远景而努力。奖励员工,让他们创造出短期的成效,把新的行为模式深植于企业文化中。这样的步骤与伴随着跳跃式的改革同步进行,一个自信十足的企业,不论大小,可能需时数月才能形成危机意识。塑造一个适当的远景及策略或许只需要数周的时间就可完成,但是变革常要花12~24个月才能成功。要使变革行动持久而不致昙花一现,则可能需要数年的时间。对于短视近利且被动的经理人而言,这些时程的概念是无法理解的。部分
3、原因是他们不够积极——的确,他们总是积极于跟上最好的竞争对手——他们情不自禁地跳过一个或数个步骤,甚至急于完成整个变革过程。 因此,再造工程也好,组织再造也好,虽然仅能以缓慢的速度进行,而代价却是值得的。表面上,有些成功的变革又快又容易。一个大型并购案敲定后,组织架构与系统经过合理的整合,整个过程似乎在五个月内就完成了。然而,表面是不可靠的。任何一个并购案的最大困难在于融合双方的不同文化。而文化融合在五个月内完成几乎是不可能的。在并购过程中,如果文化的问题被忽视或处理不当,未来数年甚至数十年间,问题将会不断发生。两种不同
4、的行事方法与团队将会发生微妙且明显的冲突,亦将转移员工对事业的注意力。 “戒之二”管理 变革是一个很复杂、有很多步骤的事情,要追求一个高效率的结果就要建立一个远景,让更多的人参与远景的实现,并面对各个方面的抗拒力量,此时成败的关键点将会浮现。影响决策的因素有很多,例如,可预期的抗拒;相关的赌注(赌注愈大,正确的远景更加重要,因此花长时间建构及调整远景也是值得的);组织基层员工涉入建构及实现远景的程度(愈依赖基层员工意味给予更多的参与感)。 人们经常将过往的变革经验套用于不同的情境,问题也因此产生。譬如,当着重训练
5、的方案有几次成功的经验时,即使问题的核心不在未受教育的员工,而是带有抗拒感的领导与经理人时,管理者仍喜欢依葫芦画瓢。或者,当速度成为最高指导原则并且有过成功的案例时,高级主管常无视员工团体的强力反对,而勇往直前。 一般而言,运用旧策略的时间愈久,愈凸显应变能力的不足。俗话说,过去的成功经常是进步的障碍。 许多受20世纪历史以及文化影响的人——包括有能力、用意善良的经理人——常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。失败不必然属于才能平庸之士。才能卓越的人经常犯了骄者必败的错误,他们所建构的团队通常太弱、远景不够、沟通不足
6、、甚至无法移除变革的障碍。他们的计划无法带来足够的短期成效,并且过早宣布胜利。他们不能结合新做法与既有文化,或者为新做法营造新文化。 “戒之三”管理 领导议题的重要性在于领导与管理的差异,缺少了领导,错误产生的比率就将大增,并且成功的几率就要大幅度下降。领导是用来做什么的?是来建构一个远景和策略的,是用来协调、拟订策略和相关人士的,他要排除障碍,要提升员工的能力以便实现远景。 什么是管理?管理不仅仅是上面的这些东西,管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。领导是通过人与文化的运作,因此是
7、柔和与温暖的;管理则是以阶层与系统运作为主,所以是刚硬且冷酷的。 管理与领导的区别并非是随意分类或者是玩弄文字,当一个人把管理当成领导的时候,他虽然可以把改革管理妥当,但是他将缺乏大格局与大气魄所需的能力。不事领导的高阶主管将注定落入各种陷阱。他们很少塑造足够的危机意识、低估一个坚强变革团队的需要、建构计划以及预算而非用以实现远景的策略及目标。他们不用心沟通新的策略方向、无法消除障碍使员工顺利实践远景、太早宣布胜利但无法将新做法融入组织文化。 这样说的目的并非强调领导是好的而管理是不好的。它们是不一样的东西,而且目的也
8、不同。管理的基本目的是维持既有组织的运行,而领导的目的则是创造有效的变革,尤其是大幅度的变革。两者比重或多或少,缺乏管理的强势领导会带来混乱的局面,组织的处境犹如行走于钢索之上。相反的,没有领导的强力管理将置组织于官僚的绝境。 “戒之四”管理 由于变革的几率大增,领导在管理工作中逐渐占有重要的份量。
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