abc理论与实施(下)

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1、ABC理论与实施(下)　　二、ABC系统的实施方法　　以下描述了实施ABC系统的一种结构化方法，这种方法已经在一些公司成功实现。该系统实施成本相对较低：典型地，三个人专职做4到6个月，成本少于$100，000。　　这里所述的结构化方法可分为两大部分。第一部分描述在开始实施前应做的设计选择。这些选择定义了系统将拥有的特性。第二大部分定义了成功实施ABC系统的步骤。这些步骤帮助决定系统的实际设计将是什么样子和它将如何被很好接受。　　（1）、需要先做的决策　　至少有六个决策要在ABC系统实施前做出，即：　　1。系统是和现存系统集成还是成为一个独立系统？　　2。在实施前是否应有正

2、式设计？　　3。最终系统的所有权应归谁？　　4。系统应该有多精确？　　5。系统应该报出历史的还是未来的成本？　　6。初步设计应该复杂还是简单？　　为了说明做出这些决策时必需要考虑的因素，下面讨论一个早期的ABC实施者所做的选择。这些决策是由一个包括设备控制者、设计小组领导和作者在内的筹划组做出的。　　决策1：独立系统　　有几个因素导致了筹划组把现有成本会计系统放置一边而开发一个基于微机的独立ABC系统用于初步应用。　　首先，现有系统是一个社团系统（corporatesystem）。做出任何重大变化都需要一个漫长的批准过程。　　其次，实施一个独立系统可能相对较快和较便宜，主

3、要因为公司不必开发集成新的ABC系统和公司其它信息系统（如总分类账）的软件。　　最后，集成ABC系统和现有财务系统将需要外部审计师的批准，这将是另一个潜在的耗时的和昂贵的过程。　　使用独立系统这一决策并非没有成本。首先，ABC系统需要的一些数据在现有系统中已经是可用的，而它们必须重新输入和冗余存储。一旦重新输入，就要维护更新，随着时间的推移将成为主要负担。另外，没有人清楚如何处理新旧两个系统间必定产生的反响（repercussion），报告出不同的产品成本因此预示着两种不同的行为过程。　　决策2：没有正式的设计文档　　筹划组决定立即实施ABC系统，不经过漫长的设计批准过程

4、。因此，设计小组从没形成一个正式的文档。做出这一决策是因为他们对ABC系统的设计知道的太少了而不能在没有首先了解项目的大部分数据采集和分析阶段时在纸上设计一个好系统（例如，所有的面谈必须在小组能确定重要作业之前完成）。没有进行正式设计的另一个原因在于当收到更多的信息时便于系统设计的更改。尤其是，控制者担心提出一个正式设计文档将过早地限制设计小组在获得经验后改变系统设计的能力。最后，高级管理部门既然把实施新系统的任务交给了控制者，那么，他们就对控制者完成任务的能力有信心，对正式设计的评论就显得没有兴趣。　　决策3：一个管理而非财务系统　　工厂管理者实施新系统的主要目标之一就

5、是把它看成一个管理系统而非财务系统。管理者希望产品和工程是系统的物主。　　多学科小组。为达到这一目标，实施小组包括来自金融学外的几个学科的成员。这样做以培养整个公司对新系统承担的义务。筹划组也相信多学科小组将提高新系统的设计水平，因为能指望小组的非财经人员详尽的产品和工程的知识对系统设计有所贡献。　　然而，多学科小组也许有一些潜在的障碍。一是职能经理不会派高水平的人员去该小组工作。二是小组的非财务成员可能需要有关成本系统设计的精深的培训。实际上，这种担心证明是不确切的。职能经理会热情支持该项目因为他们迫切需要更好的成本系统。对小组非财经人员的培训问题可以通过简单延长设计研

6、讨会解决。　　选择标准。选择小组成员有几个重要的标准。候选人必须是：　　－聪明；　　－解决问题的方法灵活；　　－工厂知识渊博。注意，成本会计知识并非考虑选择的标准，尽管感到好像小组中至少要有一人必须了解公司现有会计系统。　　使用这些标准，选出了四种小组成员：　　－小组领导是一直在战略计划组工作的工程师；　　－有生产经验和工厂会计系统工作知识的成本会计师；　　－生产主管；　　－有多年经验的工业工程师。　　决策4：降低精确度　　筹划组决定设计新的ABC系统的前提是：“近似的正确比精确的错误好”。接受这一前提允许作业基础系统大量地依赖由面谈数据得来的估计。这些估计是必要的相对不

7、精确的。例如，一个管理者（supervisor）可能说：“我花了30%的时间在这个中心”。而实际时间可能是高达40%或低至20%。只要有可能，就对估计值交叉检查以使误差最小。报告最接近的成本的作业基础系统的不精确，可以和现有成本会计系统报告成本到四位小数的精确相对照。降低的精确度是可接受的，因为作业基础产品成本将用于战略决策，如那些生意应积极争取那些应避免。这些决策基于许多因素，包括产品成本。因此，作业基础系统固有的相对不准确未必会影响最终的决策。例如，一个产品的作业基础成本是$25+/-$2，售价精确为$12，那么无论报告出