“后全球品牌”时期品牌国际化营销组合风险研究

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1、“后全球品牌”时期品牌国际化营销组合风险研究[摘要]品牌国际化的营销策略已经从“全球品牌”时期发展到“后全球品牌”时期。这种变化以及整体趋向于“新保守主义”的国际环境加剧了实施品牌国际化的企业在进行全球营销过程中的不确定因素。按照麦卡锡(McCarthy)的4Ps营销组合策略理论框架，“后全球品牌”时期企业品牌国际化的营销组合风险包括产品风险、价格风险、销售渠道风险和促销风险。　　[关键词]企业；品牌国际化；营销组合；风险　　近年来，品牌国际化的营销策略已经从上世纪80年代美国学者莱维特提出的以全球品牌偏好的趋同，实施标准化策略为主要特征的“全球品牌”时期，发展到“后全球品牌”时期。这

2、种变化以及整体趋向于“新保守主义”的国际环境加剧了实施品牌国际化的企业在进行全球营销过程中的不确定因素。本文的主要脉络即是按照麦卡锡(McCarthy)的4Ps营销组合策略理论框架，结合近年来著名企业实施品牌国际化的营销实践，对“后全球品牌”时期和“新保守主义”国际环境下企业实施品牌国际化营销组合策略的风险进行分析。　　一、产品风险　　“后全球品牌”时期，企业在品牌国际化的经营运作中由于不同文化、经济差异以及关于产品的质量、外观、安全、环保的标准差异的存在，需要对自己的产品进行适当地修改、调整或延伸，以适应当地消费者的需求和满足当地法律的要求。正确的产品策略对于企业的营销绩效具有直接的

3、正面影响，但产品策略不当也会给企业带来巨大的营销风险。　　1.产品定位风险。产品定位风险常发生于高档品牌低档化。例如号称钢笔之王的“派克”钢笔。人们购买“派克”笔，绝不仅仅是购买一种书写工具，更主要是购买一种象征、一种气派，高档次是“派克”笔行销市场的支撑点。然而，“派克”公司在西欧市场曾一度热衷于同其他厂商争夺低档笔市场，生产经营每支3美元以下的大众化钢笔。结果没过多久，“派克”公司不仅没有顺利打入当地低档笔市场，反而让对手“克罗斯”公司乘虚而入，“派克”的高档笔市场被冲击，市场占有率下降，销量只及“克罗斯”的一半。　　产品定位风险的另一种情况是由于定位过高，实际达不到目标，失去了用

4、户的信任，因而失去了市场。台湾声宝集团进入大陆市场时，在各种广告上宣称自己的冰箱保鲜、风冷以及“品牌就是责任”。然而，由于缺乏售后服务网络，承诺兑现困难，导致市场占有率持续下滑。　　2.产品质量风险。虽然致力于打造全球品牌的企业通常都比较注重产品质量，但仍然存在产品质量隐患。例如，2001年爱立信T18、T28两款手机由于质量问题给顾客造成很大烦恼，引起顾客的投诉，引发营销危机。　　3.产品线扩展风险。企业的产品线向上扩展时，有可能由于对新产品的研发和生产的关注不够、额外增加的成本太高、质量上出现问题、与当地法规相抵触，或由于所扩展产品的特性与品牌的核心价值不相适应不被消费者接受等，导

5、致失败；企业产品线向下扩展时，由于不能实现低价或是由于竞争对手的强大狙击，也可能使自己陷入风险之谷。比如柯达公司在东南亚国家推出一种胶卷来挑战低价产品，但是由于其定价还不够低，并没有竞争过其他同类产品，结果是得不偿失。　　产品线扩展还有可能产生稀释品牌个性的风险。“斯科特”在美国一直是高档绅士面巾纸的代名词，但随着后来出现的斯科特手纸、斯科特婴儿纸尿布等产品，与沙敏、邦迪等竞争对手的品牌相比，斯科特公司的每一个产品都显得毫无个性。　　4.并购当地品牌风险。企业出于在目标市场实现品牌多元化的策略，可能会并购当地品牌。企业并购当地品牌除了要冒政策和法律等风险外，还要冒诸多其他风险，如因企业

6、内部调整而产生的风险。　　一是公司治理风险。由于要对目标企业进行管理体制和组织机构输入、移植和调整，企业协调工作难度加大，这就要求企业管理者必须具备国际视野和高层次的管理手段、方法和技巧。由于中国企业家自身素质有待提高，企业制度尚存在缺陷，使得中国企业实施跨国并购的风险凸现。　　二是资金链断裂风险。首先，企业跨国并购离不开大量资金的支持；其次，在现代并购中杠杆收购又占主要地位，而财务杠杆是把双刃剑，运用失当企业将会面临很大风险；再者，在国际环境中，企业长期资金或短期资金的需要量和筹资来源都更加不稳定，一旦失算，就会因财务状况恶化而导致并购失败。　　三是企业文化风险。不同的企业具有不同的

7、企业文化，特别是在不同的地域，不同的企业文化带有明显的差异性和独立性。企业进行跨国并购后，若文化不能及时的融合，会造成双方激烈的文化冲突，从而加大整合的难度，使得企业预期价值难以实现。TCL跨国并购汤姆逊，正是由于并购后的文化差异而带来了很多问题，公司中大多数管理人员并没有能融入到当地的文化中去，限制了企业的发展。　　四是人力资本异化风险。企业间跨国并购是双方所有生产、管理、销售要素的重新组合，必然面临人事的调整，面临职工的安置。如果处理不当，