erp沙盘模拟经营策划书

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1、P1公司2015-2020年经营策划书总经理：陈帅生产总监：王莉莉采购总监：钟林营绡总监：李含情财务总监：黎世进。总权益：70M2015年11月一、企业的市场环境分析 （一）市场的销量预测：根据市场预测可知，主要有P1、P2、P3、P4四种产品，本地市场在四年内对P1产品的需求量较大，但随着时间的推移，需求可能迅速下降，利润空间也开始下滑。P2产品的需求呈上升趋势；P3需求稳定，利润较高。而P4的需求量不甚明确。不管哪种产品，未来可能会要求企业具有ISO认证资格。区域市场的需求量相对本地市场来说，需求量更大，P3需求更稳定。国内市场，P1、P2的需求逐年下降，P3、P4需求逐

2、年上升。P3、P4需求预计呈上升趋势。同时供应商也可能要求得到ISO9000认证。亚洲市场，所有的产品几乎都需求较少。国际市场，P1的需求量非常大，其他产品需求不甚明朗。 （二）市场的单价预测：本地市场，P1的单价逐年下滑，利润空间越来越小。P2和P3随着产品的完善，价格会逐步提高。区域市场价格普遍和本地市场一样。国内市场，与销售量相类似，P1、P2的价格逐年上升，第4年达到顶峰，之后开始下滑。P3、P4单价逐步下滑。亚洲市场，P1在亚洲市场的价格相对于本地市场来说没有竞争力。国际市场，受各种因素影响，价格变动风险大。 （三）市场竞争力分析：1、产品SWOT分析优势（S）：①

3、主打产品技术较高，利润空间较大②实行差异化战略，产品覆盖面较广。劣势（W）：①投资较大，需要资金多②经营和管理经验不足抗③风险的能力较弱。机会（O）：①竞争对手产品多，生产线不够，产量较小，使我们更有机会争取到市场份额②我公司研发速度快，竞争对手不多，这些都为我们提供了良好的市场机会。威胁（T）：①当市场上有强大的竞争者时，由于无法取得足量的订单可能导致生产线的搁置 ② 不按时供应也是威胁之一，还有竞争对手改进技术，扩大规模等对本企业的威胁更大。二、企业的经营战略我公司根据对市场环境的分析，结合自身的特点，我公司制定了包括产品战略、市场战略以及广告费投入情况产品战略：根据市场

4、预测，考虑发展P1P2P3三种产品。P4产品由于其研发周期过长，市场需求难以预测，机会成本过高，不考虑研发生产。前两年主打P1，第二三四五六年主打P2，P3。市场战略：第一年开始四个市场的开拓以及一个ISO9000（2Y，2M）认证。第二年争夺本地市场的P1产品龙头地位。第三年争夺区域市场的产品P2龙头地位。第四年争夺国内市场的P3产品龙头地位。第五年争夺国际市场的P2产品及P3产品龙头地位。广告费的投入：第二年P1P2本地市场（M）43区域市场（M）32第三年P1P2P3本地市场（M）121区域市场（M）161国内市场（M）231（注：先定两年的广告费，后三年的广告费依据前

5、两年抢占的订单进行变动）三、公司生产计划:产品计划：第一阶段（第2年）生产P1产品，并研发P2和P3产品；第二阶段（第2-4年）重点推出P2产品和P3产品；第三阶段（第5-6年）重点推出P1产品和P3产品，P2产品根据P1产品的库存以及资金状况再确定是否生产。企业初期有三条手工线和一条半自动线。手工线的优缺点显而易见：低成本，建造周期短，可随时转产；它的缺点是生产效率和回报率都很低。尤其是后期是以生产P2和P3产品为主，其加工费相比其他流水线高很多，如果不换掉手工线，会造成入不敷出的财政状况，而且以手工线的生产效率远远无法满足市场需求，也限制了我们的订单业务。所以，在第一年的

6、第二个季度卖掉一条手工线，买入一条柔性生产线。买入柔性生产线是因为其无转产周期，到后期的话可以根据订单的具体情况调整其负责生产的产品种类。在第一年的第三个季度租用上中厂房，同时买入三条全自动生产线（计划两条生产P1,一条生产P2），因为考虑到后期P1的市场需求量还是很可观的，而且全自动的生产周期比较短，可以更有效地保障产品的供应量。根据以上生产线的安排和产品计划得出下表：（注：以下表格是根据生产线在中途没有变动的情况下推断出来的，而库存量是没有考虑提交订单时售出的产品数量，之所以计算出库存量是为了计算企业的生产力，以便为争取订单的时候作参考。在实际操作中不排除因为订单的情况和

7、企业的资金状况而选择改变生产线和变更生产的产品种类。）年度季度成品入库生产线生产线投资维护费租金折旧库存113P122P1卖一手工买一柔性+1M-6M5P132P1买三全自动-6M-15M7P141P1续投-6M-15M11M4M4M8P121续投-7M-15M6P1(2P1用于产2P2)25P1+2P29P1+2P232P1+1P210P1+3P243P1+1P2+1P311M2M4M12P1+4P2+1P3314P1+1P2+1P315P1+5P2+2P323P1+1P2+1P317P1+6P2+3