“适度”冲突的理解误区

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1、“适度”冲突的理解误区[摘要]本文研究“适度”冲突的理解误区及实践应用，指出适度冲突并不等于鼓励冲突。　　[关键词]冲突适度　　一、前言　　现代“冲突理论”指出，冲突具有建设性。著名的“冲突水平－－组织绩效”抛物线，亦提出要维持组织内的“适度”冲突。实践中，刘永好先生曾将其公司的成功归功于“批判论证制度”（本文称“案例1”）；J公司由于生产、质检部门把部门冲突开诚布公，最后解决了质量投诉（案例2）。种种案例，似乎验证了适度的冲突是一味良方。但本文认为，“适度冲突”的理念易造成误解，而且其“建设性作用”，也并非冲突的“功劳”。如何理解“适度

2、”，是本文的核心。　　二、相关文献　　首先提出冲突建设性的是科塞（Coser）教授，他指出，社会冲突的益处有5个方面，冲突有利于“成员发泄不满”、“促进沟通”是其代表性观点。Robbins教授认为，建设性的冲突是有价值的，若无冲突，组织会变得漠不关心和停滞不前。Deutsch教授也指出，冲突并非全然病态与破坏性，它有许多正面的功能，如：预防停滞、揭发并解决问题、促进内部的团结，等等。可见，学术界大都认为激发适度冲突是必要的。　　三、何谓“适度”的冲突　　如“冲突水平——组织绩效”理论所述，“适度”表现为组织内有思想交锋、不断创新、对环境变

3、化迅速、组织自我批评、保持组织活力，进而使组织绩效达至最佳；与其相对，“低失调”和“高失调”的冲突是不提倡的。不过，这种“适度”却容易造成理解误区。　　1.理解误区　　适度的冲突容易导致一种错误思维，即以“适度”为由，鼓励或人为制造冲突来提高企业绩效。　　然而，员工间的冲突仅仅是一种组织现象，而非管理手段。冲突是由冲突双方的”分歧”引起的，“分歧”即“矛盾”、“不一致”，如：利益的分歧、观点的不同——冲突则是以上分歧和矛盾的外化行为。　　这些分歧和矛盾往往不可避免，故冲突亦不可免，原因有二：（1）资源的有限性导致了竞争，无论奖金、职位还是

4、领导的赏识，企业都不可能照顾到方方面面，“分歧”因而产生；（2）观点的不一致、价值观的不同、工作动机各异，虽不涉及物质利益，也会导致不同程度的“矛盾”，如员工间的争吵、部门的本位主义，等等。　　因此，冲突这一组织现象普遍存在，显然不能作为管理手段。管理者需考虑的不是冲突的适度与否，而是如何面对冲突、处理冲突，即“冲突管理”：能及时发现冲突，恰当处理，对企业来说就是好的；相反，再“适度”的冲突，若处理不及时、不恰当，也会影响企业正常运作。若管理者因为“通过适度冲突来提高绩效”的误解，而延误处理内部员工的冲突，甚至有意制造，后果不堪设想。　　

5、2.“适度”本意　　伊万教授和Matteson教授提出的适度冲突，其本意在于要维持组织内“思想交锋、不断创新、对环境变化迅速、组织自我批评……”的状态，笔者认为，若抛开“适度的冲突”这一概念，即消除上述误解，也能说明问题：　　(1）适度的冲突能加强组织沟通（思想交锋、适应环境变化）　　以案例2的J公司为例，通过生产部和质检部的沟通，共同研讨出处理客户投诉的对策，是源于两部门间一个小小的冲突（客户投诉，互相扯皮），此类冲突应属于“适度”。但该案例也可这样理解：并不因为适度的冲突导致问题解决，而是小冲突可以让管理者及时发现问题，但冲突是否有益

6、，关键仍在公司能否及时处理。此外，组织内部沟通，并非由冲突主导――不因冲突才沟通，而是沟通出现问题才导致冲突。因此，与其寄望适度冲突能加强沟通，管理者不如多关注部门间的交流。　　(2)适度冲突可提高员工积极性（保持组织活力）　　企业界普遍认为，员工间需要良性竞争，避免人浮于事、保持组织活力。且不论企业内部竞争是否真值得提倡，但良性竞争跟适度冲突本质上概念重复，故“适度冲突”还是少用为妙。　　(3）适度冲突可避免“老好人”现象（增强组织自我批评、集思广益气氛）　　案例1中的例子，强调组织应避免员工为了“不得罪人”、避免冲突而“有言不发”的做

7、法。诚然，组织需要自我工作反省、集思广益以不断改进，但这并非适度冲突之功。如《邹忌讽齐王纳谏》载，齐国之所以“战胜于朝廷”，是得益于齐王听从邹忌建议，下令：“群臣吏民，能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能谤议于市朝，闻寡人之耳者，受下赏。”可见，企业更需要管理者“广开言路”的胸怀，而且集思广益的方式有很多，不仅仅在激发冲突。　　(4)适度的冲突有利于企业创新　　现代社会，企业创新强调同事间的合作，特别是研发部门，积极交流的气氛十分重要：需要员工之间抛开成见，就事论事，为共同目标而群策群力——这不仅是员工应具备的工作态度，还是

8、管理者需努力维持的组织气氛——不过，这也无须涉及冲突……　　四、结论　　综上所述，若将适度冲突理解为“有思想交锋、不断创新、对环境变化迅速……”，那“适度”的概念并不重要；案例分析得知，“适度