ceo和董事长-非正式沟通很重要

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1、CEO和董事长:非正式沟通很重要　　和谐与分歧，是中国企业的CEO和董事长两个关键角色在工作中经常遇到的关系情形。如何看待两者间的关系，驱动企业的可持续发展？“当事人”最有发言权。为此，《董事会》在2011年岁末与两家上市公司的高管展开直接对话。一位是民营企业、创业板公司开能环保（300272）的总经理杨焕凤女士，另一位是国有控股上市公司浦东建设（600284）的董事长葛培健先生。下载论文网　　　　《董事会》：CEO在与董事长相处时，可能面临哪些不协调或者说是分歧？　　杨焕凤：我不知道有多少人了解CEO和董事长的区别，但我想如果按照百度搜索上关

2、于董事长和CEO的定义来看，大多数的民营企业尤其是创业期的企业董事长往往承担了CEO的角色，在投资、人事、财务等重大决策中发挥作用，而总经理更多在日常经营管理中发挥作用。　　作为一个和董事长一起创业的总经理，我并未感到我们之间有什么问题，我们应该说配合十分默契，而且相互信任。董事长曾经说过：我和他有95%的想法和决定是一致的。当然我们也有不一致的地方，哪怕5%。对某些事情的决定不一致时，我们也会有激烈的争论，但这并不影响我们之间的默契。争论的结果是我们会朝一个方向努力。因为在企业经营的具体方法上没有对与错，只有利与弊。如果有人说只有一个方法可以

3、把企业经营好，并因此而产生冲突，那他一定是太偏激了。或许在同一个具体的问题上，董事长和总经理的解决方法会有些不同，在这种情况下，坦诚说出自己的见解，如果获得了董事长的赞同，当然很好。如果董事长不同意，也没有问题，按董事长的方法去做好了。任何一种方法没有绝对的对错，最多是利多于弊还是弊多于利的问题。　　在我看来，总经理的责任就是执行，并最大限度地驱弊求利。如果在某一董事长的决策上你确实感到有一定的弊端，那也可以在具体执行过程中尽最大努力避免和消除。我们不能任凭弊端显现给公司带来负面影响，然后说是董事长决策错误。　　　　葛培健：全球来看，美国企业更

4、多是董事长兼CEO，欧洲的企业是分设的，这就是欧美两种文化的特点。美国的企业股权比较分散，更强调效率，成也CEO败也CEO，金融风暴中丑闻就较多。欧洲公司股权相对集中，更追求规范，金融风暴中倒闭的相对少，主要原因是注重内部制衡。在中国，国企董事长、CEO都是出资人或出资人代表任命，行政级别往往差不多，这是先天的体制问题。CEO在经营层，是公司的“总司令”，执行第一责任人；董事长在重大决策层，对股东而言又属于执行层，是最终决策责任承担者，比如华东政法大学专家强调董事会是执行层，在股东大会闭会期间代行相关职权。董事长是打双引号的一把手，对公司治理负

5、有直接责任。董事长、CEO之间的磨合、沟通直接决定国企的运营效率。通常，对董事长、CEO的权限划分是明确的，但国企内部董事长往往越位，总经理“被迫”默认――董事长往往更老成，排序上又在前。按公司法界定董事长的权力是有限的，但是董事长往往拥有很多潜规则的权力，有句话叫人微言轻，董事长往往是人重言重。中国建材董事长宋志平，他说在中国建材集团自己更像CEO，而任国药集团外部董事长时更像董事长。“更像CEO”其背后有历史、能力、人格魅力等原因，由此自然形成的威信，而外部董事长则是一个完善治理的举措。　　　　《董事会》：在您看来，产生问题的主要原因来自哪

6、里？　　杨焕凤：我很少出现冲突的情况，所以也很难分析原因。我想作为一个职业经理人，首先要完全融入自己所服务的企业，并为董事长以及其管理团队所认同和信任。如果董事长和总经理发生个性冲突的话，还是总经理没有摆正自己的位置。总经理是执行者，在某种程度上来看是配合董事长管理公司的助手，因为董事长是我们公司法定代表人。法人是现代公司制的伟大发明，既然称为法“人”，就有性格，除了法律规定的通性以外还有个性，一般情况下往往是创始人或董事长的个性和风格。作为总经理和法定的代表人产生个性冲突，就好比你嫁给了一个跟你不合拍的人，那你能怪谁呢？至于技能，如果总经理确

7、实认为自己的管理技能高超，但在实施管理时却没有得到董事长的认可而产生冲突，其实也是自己的失败，至少是沟通的失败。　　其实，制度是死的，无法涵盖公司管理实务中的大事小事。所以，无论是股权结构、治理结构，还是外部法律是否健全，都不可能是冲突的原因或结果，更不是解决冲突的方法。我想真正的冲突还是源于理念和文化价值观，在这个层面是如果双方吻合了，就不会有真正的冲突产生。在我看来，公司的内部管理制度、治理结构、内控授权等约定是规避决策风险、提高决策和工作效率的手段，并不是解决企业的董事长和总经理之间冲突的方法途径。　　　　葛培健：中国有句俗话叫屁股指挥脑

8、袋。董事会往往更追求稳健发展，经营层往往更追求跨越发展，跟他的业绩挂钩嘛，而董事长往往是组织部门或国资部门考核，跟公司业绩挂钩敏感度不高。在国企，如果