工程项目责任成本管理与控制

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1、工程项目责任成本管理与控制　　工程项目责任成本管理与控制　　　一、引言　　工程项目是施工企业获取经济效益的源泉，是施工企业赖以生存和发展的基本条件。而如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键论文联盟所在。目前多数施工企业的成本管理仍沿用传统的计划体制下的管理方法，导致项目连连亏损，企业不能适应激烈的市场竞争。而采用将成本层层分解落实、动态控制的责任成本管理方法，往往在工程项目中取得较好的收益。　　二、工程项目责任成本管理的概念及责任划分　　1、责任成本管理的基本概念：责任成本管理是以项目可控成本费用为对

2、象，以责任成本为控制标准，以责任承包为制度核心，以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的。　　2、责任成本管理责任划分：公司是项目责任成本管理的控制管理层。由公司编制并下达项目管理策划书，核定项目定员编制，编制或审批下达项目责任成本预算，确定项目上交收益；签订项目管理目标责任书；组织实施过程控制、成本核算和分析；绩效考核和兑现奖惩。项目经理部是项目责任成本管理的执行层，负责贯彻落实上级责任成本管理各项制度，全面完成公司下达的责任成本

3、（预算）；建立作业队责任中心，向作业队下达责任成本预算；具体实施项目责任成本的过程控制和成本核算与分析；在确保完成上交收益的同时，通过实现责任成本节余来提高员工收入。　　三、当前责任成本控制中存在的问题　　1、按传统观念想问题、办事情，仅靠完成产值、谋求业主多计价来实现暂时盈利。没有将工作的重点放在怎样优化施工组织设计、改进施工方案、如何控制成本上，待工程干得差不多了，一算账，造成了项目的亏损。　　2、项目经理部责任不明确，对成本总额心中无数，多数项目部未将责任成本分解落实到各部门、各责任人、各施工环节上。其原因主要是成本管理制度不健全；公司机关各部室之间协调配合不够，造成责任预

4、算编制质量不高、不及时，成本控制脱节。　　3、成本核算工作基础薄弱，不能合理运用科学的方法和手段，使成本核算工作发挥应有的作用；其次，成本核算不真实，提供的资料不能如实反映企业的经营成果和财务状况，造成过程中的虚盈实亏或虚亏实盈，到工程竣工决算时，问题纷纷暴露出来。　　四、工程项目责任成本控制对策　　工程项目责任成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管

5、理、降低成本，提高经济效益。工程项目责任成本需层层控制，具体对策如下：　　1、前期准备和项目策划　　确定项目经理部定员编制，及时到位人员组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测定工、料、机单价；在此基础上，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价，编制并发布项目管理策划书。　　2、界定经济责任　　编制并审批项目责任成本预算，确定项目上交收益，签订工程项目管理（内容包括责任成本）目标责任书。　　3、责任成本分解　　项目经理部编制并下达作业队责任成本预算，明确责任范围和目标，签订作业队目标责任书，确保项目责任成本目标实现。　　4、实施

6、过程控制　　施工方案逐级优化：施工方案在很大程度上决定着项目的成本。各级要按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环保保障措施等重点内容，逐级进行施工方案优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。　　工程数量逐级控制：公司根据施工图和现场实测确定工程数量，经公司总工程师审核批准后，该数量成为项目经理部工程数量控制的限额和公司编制下达责任成本的依据。项目经理部根据施工图和现场实测确定的工程数量，经项目经理部总工程师批准后，该数量成为作业队工程数量控制的限额和项目经理部向作业队编制下达责任成本的依据。　　　资源价格逐级控制：项目

7、开工前，公司负责组织调查并审核确定当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，以此作为编制劳务分包控制单价和项目经理部采购材料、租赁设备的最高限价。项目经理部根据有关管理规定，采取招标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购、设备租赁等的实际价格。　　物资设备管理：主要材料采购严格实行招标制度，做到比质、比价、比运距、算成本，优中选低（价）；使用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销。　　安全质量管理：严格执行公司安全质量管理的各