关于跨文化人力资源管理策略的思考

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1、关于跨文化人力资源管理策略的思考实施跨国经营战略，走国际化经营道路，是21世纪中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。然而，跨国发展必然面对文化多元化冲突的挑战，由此增大了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。跨文化经营管理者所需要解决的不仅仅是组织结构、资金的筹集与投向、投资收益等问题，更为重要的是，要解决在跨文化条件下所产生的各种矛盾和冲突，以促进人力资源的产出效益。其有效的跨文化人力资源管理策略主要有以下几个方面：　　一、识别文化差异，塑造文化合金　　首先要正确对待文化差异，尊重驻在地包括不同的国家和民族、地区的文化，承认不同文化管理经验

2、中先进性的一面，并积极、开放地予以吸收接纳，理性的对待他山之石，并不断地刺激跨文化的交流和学习，提高文化的认知能力，对异质文化的敏感性和异质文化的领悟力。其次比较不同文化类型并找出其分歧、差异、相对以及相近的不同层面，从组织目标与整体利益出发进行从优择取，为跨文化性的交融和整合互通做好铺垫。最后，通过交流和整合，对不同文化进行融合创新，成为兼容性强、多元化的即“适应他人”而又“保持自我”的文化合金，“适应他人”是真正理解、尊重东道国的文化，而“保持自我”是坚信本国优秀文化的特色魅力与影响力，并把它变为强势竞争力，文化合金是不同文化精华的集萃，将会使组织更具有优

3、势与活力，这是跨文化管理的最高层次。　　二、加强跨文化培训，造就高质量各类跨文化人才　　这是跨文化管理的重心所在。由于各自工作习惯、企业体制、管理方法的差异，跨国企业员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常有必要的。由于人力资源具有很强的可塑性，通过有针对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。跨文化企业应通过有效的培训，培养目光远长远，能适应多种不同文化并具有积极的首创精神的各类人才。跨文化培训的主要内容有对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通以及冲突的处理、地区环境模拟等。培训方法主要包括把具有不

4、同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化研究、实地考察、环境模拟、情景对话、角色扮演、语言培训等，以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化间相同之处，加强每个人对不同文化环境的适应性，提高不同文化间的合作意识和联系。　　三、严格甄选外派人员，提高外派成功率　　对于跨国公司而言，一项失败的外派任职的直接损失在25万美元～50万美元之间。美国学者的研究显示，%的驻外人员不能适应海外跨国公司工作的主要原因，是不能适应海外的不同文化和工作方式。因此，选派人员到海外公司工作一定要慎之又慎，除考察忠诚和才干之外，选拔应侧重于考察其能否承受异国文

5、化的冲击，是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化，即对不同文化的适应和协调能力，包括民族优越感倾向、对多元文化的体验、认识及承受能力、专门的文化知识、一般的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等。在选择外派人员的时候，应该尽可能选择那些具有全球经理人技能和素质的人。他们喜爱新的环境，具有冒险精神，喜欢在国外工作的挑战，他们有很强的与人交往的能力，更为重要的是，他们对文化差异有较高的敏感性，与来自其他文化融合的要求。当然，外派人员还应参加一系列关于派驻地语言、文化和个人职业生涯发展的培训，包括为派出人员的配偶也提供类似的培训项目，以使他们更好地适应海外的工作

6、。　　四、推行人力资源本地化战略，增强跨文化环境的适应能力　　本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。跨国经营不得不考虑与本地文化相结合的问题。市场和所处的政治文化法律等环境具有本地属性，员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。跨国企业要在本地市场参与竞争，离不开对当地消费文化的了解和把握，在这方面，本地化的管理人才显然更有优势。著名跨国企业的成功之道之一就是人才本地化。如日本松下公司提出：“为了所在国的人们，依靠所在国人们来实现松下的经营目标”。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法

7、律法规，企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。海尔集团是我国跨国经营本土化成功的典范，海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。　　五、实施全球导向的国际人力资源管理战略　　经济的全球化呼唤国际化经理人。通用电器(GE)前总裁韦尔奇曾说：“除非将人才全球化，否则就没有将公司真正全球化”。全球导向的国际人力资源管理，不仅要求选拔和培训具有不同

8、国家背景的经理人，而且更加注重其与职位