《纽约时报》报网融合

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1、《纽约时报》报网融合及对中国报业的启示随着网络的迅猛发展,报网互动互融已成为业界越来越关注的话题。作为媒介融合的重要形态之一,报网融合刚刚起步,就在传媒市场呈现出优势互补后的巨大活力。根据美国新闻史,美国报业从19世纪30年代走向商业化、大众化,20世纪70年代末企业制度才发生重大变化,报纸的股票上市,报团兼并趋势加快,尤其是1996年《电信法》的出台,“该法放宽了对企业经营广播电视业的种种限制,结果在短短的一年内,美国大型传媒的面貌发生了巨变,传媒企业合并、买卖、合资事件层出不穷”。美国的报业所有权逐步实现了从家族企业向跨媒介集团的转变。而这个时期也

2、是《纽约时报》由报纸媒体向跨媒体集团转型的开始。作为全美最具影响力的报纸,《纽约时报》时刻把握传媒业发展的脉搏,行走在报网融合的最前沿。1996年1月,《纽约时报》搭乘网络快车,建立了报纸网站,仅在当年4月,网站日均用户就多达140万。1999年,纽约时报公司将旗下所有互联网部门合并成“数字纽约时报公司”,利用旗舰网站向世界范围的读者提供报纸内容以及来自美联社、CBS等合作伙伴的新闻。数字版的《纽约时报》在创办第一年就开始盈利,2002年网站创造利润1600万美元,2003年为2043.1万美元,2004年上半年又赢利1730万美元。如今,“纽约时报网

3、”的排名已位于全球第11位,根据著名网媒测评机构“尼尔森在线”的统计,2007年2月“纽约时报网”用户为1300万,2008年2月已达1900万,同比增长46%。目前,“纽约时报网”已成为美国网络报纸的最大品牌。1,《纽约时报》的转型之路《纽约时报》在报网融合上取得的成功,无疑给世界各国报网融合的实践提供了范例。而其成功的转型过程分为三个阶段。1.1网络业务的孕育和孵化阶段(1995年一1998年)1995年,纽约时报公司在总裁阿瑟·苏兹伯格(ArthurSulzberger)的领导下开始向新媒体转型。在转型的初期。公司的主要战略是建立网上的传播平台,

4、要求三大战略业务单元——报纸集团、广播集团、杂志集团下属的各家媒体独立建设自己的网站。此后,以报业集团中的《波士顿环球报》建立boston.corn网站为先导.其他子公司陆续跟进。集团用4年的时间先后建立了30多个不同类型的web网站。这些网站中既包括当时流行的新闻网站(如NYTimes.com),又有在当时颇具创新意味的地区门户网站(如Boston.corn)。经过数年发展,到1998年时,NYTimes.com和Boston.com已经成为美国报业公司中最优秀的新闻网站和地区门户网站。在转型的第一阶段,网络业务开发显得尤为重要。在开发的策略上。纽约

5、时报公司和我国报业企业的做法大不相同:我国报业企业基本上是以公司为单位建立网站,并将其作为公司内所有报纸共用的网络平台。在组织结构上,网站是与各家报纸平行的、独立的战略业务单元;纽约时报公司则是以媒体为单位建立网站,在组织结构上,网站是隶属于各家媒体的独立经营单位。纽约时报公司这种新业务开发策略的合理性在于:在互联网兴起的初期,网络业务是一种全新的业务。其成功与否具有高度的不确定性,以媒体为单位进行新业务开发。可以对网站建设进行多元化的实验和探索,提高新业务成功的概率。但是,纽约时报公司的开发策略也存在着一定的风险:将开发新业务的权利下放后,基层单位对

6、其的重视程度在很大程度上决定着新业务的成败。事实上。在传统媒体依然风光的时代,纽约时报公司下属的媒体普遍对网站建设重视不足,网络业务自身也缺乏盈利动力,严重依赖于传统业务。在随后的几年中,除了公司着力打造的NYTimes.com和boston.tom之外,其余的网站业绩平平、举步维艰,一直到1999年初,公司的网络业务总体上仍处于亏损状态。1.2数字业务强化阶段(1999年一2004年)1999年2月,以组建数字时报公司(NYTD,即NewYorkTimesDigital)为标志。纽约时报公司开始了新一轮的战略调整,主要内容如下:第一,对网络业务进行改

7、组,将网站从其所隶属的报纸、广播电视、杂志等传统媒体中分离出来。改组成数字时报公司(NYTD),拥有单独的采编队伍,独立核算、独立经营,直接向CEO负责跚。改组后的时报公司按照媒介的性质将所属业务分为四个战略单元:报业集团、广播集团、杂志集团和数字时报公司。其巾,报业集团是整个公司的主要利润来源.杂志集团和广播集团是公司重点考虑的淘汰对象,而数字时报集团则被赋予了推动公司未来发展的重任。第二,根据各业务单元的市场地位和成长性,对公司的业务组合进行调整。一是在报纸业务上。采取了增收和节支双管齐下的策略。一方面通过裁员、外包、联盟等种种手段降低成本,另一方

8、面通过收购、多版本发行等手段在报业市场上进行扩张,以巩周报业集团在母公司中的龙头地位。二是对业

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