浅议母子公司管理体系的影响因素

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1、浅议母子公司管理体系的影响因素摘要：对于母子公司管理体系的影响因素，本文从“母子公司管理目标”“母子公司管理定位”“子公司的类型”“经营区域跨度”四方面做些阐述。　　关键词：母子公司管理体系　　　　一、母子公司管理目标　　建立母子公司管理的目的是什么？其目的就是要明确母子公司的出资关系,建立资本联结纽带,完善集团功能,规范集团成员的权利和义务,充分发挥企业集团的整体优势。　　1.母子公司管理的目标是：核心目标是“整体持续价值最大化”　　（1）系统目标是：①整体利益最大化。控股公司资本控制，不是单纯以最大化母公司或是子公司利益为目标，而是以最

2、大化母公司和子公司组成的控股集团整体利益为目标；②可持续发展。即兼顾眼前财富最大化和长远财富最大化，实现控股公司的可持续发展，获得长远利益；③组合效应。在各公司之间使生产要素互补以及提高专业化分工程度，从而提高资源的利用效率，即获得11＞的效果；④规模经济效益。控制更多企业，提高生产经营规模，产生企业规模扩大而带来的企业投资和经营成本的节约，获得较多利润；⑤财务协同收益。通过规模的扩大和组织结构的改变，产生税收、会计、证券方面的收益，以提高税后合并收益；⑥占有市场，减少竞争。靠集团优势提高产品的市场占有率，从而提高对市场的控制能力，从而提高

3、产品对市场的垄断性，获得更多的超额利润。⑦节约交易费用，减少代理成本。通过处理“委托代理”关系，调整企业组织结构和规模结构，减少交易费用的支付量。　　二、母子公司管理定位　　世界各国控股公司的功能定位有两种选择模式：　　一是金融型控股公司。以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进

4、行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。因此，金融型控股公司的母子公司关系不稳定。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。　　二是战略型控股公司。以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略。此外，母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控

5、股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。　　三、子公司的类型　　在企业集团理论中，子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我认为这种划分不是很清晰，而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法。　　1.在母公司战略中的位置　　每一个企业都有三个层面的业务，企业必须拓展并确保核心业务的运做，积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。　　对于核心业务，业绩评价标准主要是利润与资本回报；关键成功因素是集中于业绩；员工主要为业务维持者；激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务，业绩评价标准主要是销售收入与净现值

6、；关键成功因素是营造创业环境；员工主要为建立业务者；主要通过购买或自己发展所需要的能力；激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会，评价标准是选择方案的价值；关键成功因素是探索/特许地位；员工主要为赢家和幻想家；激励理念以行为/具体工作为主。　　2.业务类型　　子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。　　业务公司从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。　　功能性公司如进出口公司、财务公司等，主要是

7、集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。　　专业服务公司如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购。这类公司应作为成本中心进行管理。　　四、经营区域跨度　　经营区域跨度是指集团公司的生产布点和销售X络分布。单一的生产布点及地方性的市场同分散的生产布点及国内乃至国际化市场X络对集团公司关联

8、体制有不同的要求。具体表现为:　　第一,企业经营区域的拓展,使经营规模相应扩大。许多集团公司通过投资建厂、合并、兼并、投资控股、参股等在全国范围乃至全球从事生产经营、产品销售,传