华为管理培训&干部培训

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1、专业技术资料分享项目管理培训内容概要管理者与非管理者l管理者和非管理者之间在完成任务时的根本差别在哪里？管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。因此，通过别人完成任务是管理者的核心职责。l管理者如何有效的通过别人完成任务？要有效的通过别人完成任务，管理者必须G-E-H。Ø使别人了解行动的方向，知道做什么（Guide，向导）Ø帮助别人获得完成任务所需要的资源，提高他们对工作的胜任度（Enabler）Ø对别人的行动有一定的控制力，以保证他们的行为过程不偏离目标（Housekeeper，监控者

2、）lTQC三角关系T：time，时间。Q：quality，质量。C：cost，成本。Ø机会窗。工程商人。Ø质量基线，依靠类似产品的积累，工作能力和开发流程的提高，对功能、性能、稳定性、UI界面有全面的设计。相对合乎规范的流程。IPD，集成开发流程，能够尽可能的使开发的流程规范化，对人的依赖程度最低。l管理者的三项目关键任务：ØGuide：帮助下属掌握工作方向。a)了解上级意图和组织的发展方向；b)制定行动战略和工作计划；c)使下级了解自身工作与组织目标的联系；d)帮助下级确定具体的工作方向和角色定位；

3、e)了解对自己的工作内容的期望和衡量标准；ØEnabler：帮助下属提高胜任程度a)形成有效的思维方法；b)建立有效的工作流程；c)了解自身的优势和短处；d)强化对自我能力的信心；e)提供发挥作用的条件；f)提供职业发展机会；g)指导和鼓励反馈；ØHousekeeper：使下属不偏离目标a)建立起必要的行为准则，避免无政府注意、无秩序的工作环境；b)保持有效的工作秩序和沟通交流的秩序；c)必要时能做到“我说你做”；d)给下属适当的自主空间，避免形成窒息性的工作环境，阻碍下属积极性的发挥；e)对下属偏离

4、目标的行为给予适当的惩罚性反馈；f)组织绩效是管理者核心职责的结果表现；l扩展问题：Ø衡量标准：双向沟通，为了避免失真，最好的办法就是重复，双向确认。Ø多头管理：矩阵式管理；Ø激励：公开表扬，私下批评Ø处理沟通问题的原则：与工作不相关的事物不要谈及。明确合作单位的接口人。关键事物通过邮件确认。勤诚巧。Ø激发型团队，高效型团队，中立型团队，消极型团队。Q12问题WORD文档下载可编辑专业技术资料分享Ø作为管理者，你在管理上遇到的最主要的三大困惑是什么l项目经理角色认知Ø项目经理的角色定义：Ø明确工作任务

5、，并明确下发Ø对工作任务的交付负责Ø交付意味着质量、进度和成本三位一体合乎要求Ø协调、沟通、资源求助Ø风险管理。善于发现风险或风险识别，风险应对（应对的方式为风险规避）l项目经理如何传递公司的导向以及核心价值观：Ø导向：客户第一、快速执行、艰苦奋斗、直言不讳Ø核心价值观:责任事业国家a)对公司的导向和核心价值观有正确的理解b)以身作则c)以结果为导向的绩效评价体系d)及时激励，树立榜样e)对团队成员的传帮带l如何实现业务目标，承接公司战略Ø明确任务Ø与周边团队明确职责Ø了解团队成员，合理安排任务Ø合理

6、的工作流程Ø计划监控，风险识别，风险规避Ø勇于承担压力l如何使自己的团队成为高效团队Ø持续优化的工作流程Ø持续改进的心态Ø团队成员的能力提升Ø个人管理技能的提升Ø计划监控，风险识别，风险规避Ø良好的工作环境和工作氛围Q12--团队氛围调查问题l实现由一个独立工作者到一个项目经理的转身Ø时间管理Ø工作理念Ø技能要求Ø干部四力：执行力、人际连接力、理解力、决断力。Ø行动计划：Ø一项知识的价值只有在实际应用中才能实现。制定切实可行的行为调整计划，帮助他们把培训内容融入。Ø结果是由行为产生的，出色的结果来自于

7、出色的行为。管理者的行为直接影响；l纲举目张，什么都做等于什么都做不好。为了提高行动规划成功的可能性，在确定需要调整的行为时，要考虑下列各项要求：Ø时效性--马上就能做到。Ø经常性--在实际工作中经常要用到的行为。Ø时效性--对他人行为和工作产生可以客观衡量的影响、WORD文档下载可编辑专业技术资料分享Ø重要性--调整所带来的正面影响最大、Ø现实性--与自己在管理中所面临的问题直接相关、Ø合理性--能够被当前的组织文化和氛围容忍、Ø可控性--需调整的行为不超过三种、Ø通俗性--将调整内容总结为三句易记

8、、上口的警句或文字。华为向前的每一步，都与它不断完善的管理模式有关。在复杂多变的市场形势下，一个不断变革的管理制度，是企业做大做强的引擎。——华为轮值CEO现身说法，回顾25年华为路，声言持续变革，从全球最大的电信设备供应商，到真正成为ICT行业的全球性领导者。　　经过十五年努力，华为的管理方式已经从定性走向定量，从“语文”走向“数学”，实现了基于数据、事实和理性分析的实时管理。　　记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流