C3-(Subject)业务需求定义最佳实践

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1、业务需求定义最佳实践1对问题进行了正确定义，意味着成功解决了一半2界定系统的目标与范围是该阶段的关键业务需求定义最佳实践1.业务需求的本质3.确定范围的有效方法:SDRUM22.业务需求分析的方法4.业务需求定义的产物与要素本源：你的灯还亮着吗?问题：日内瓦湖上的山脉中建成了一条很长的汽车隧道，为了防止停电时发生灾难，必须提醒司机进入隧道之前把车灯打开。解决方案一：“警告！前有隧道请打开车头灯”新问题：隧道出口风景很美，返回时发现汽车没电—忘了关车头灯！！解决方案二：出口处立标牌“关掉车灯”新问题：夜行车也会关掉车灯？解决方案三：建充电站新问题：维护开支大，充电站

2、也会出故障S1:需求定义任务分析与策略本源：你的灯还亮着吗?解决方案四：授权私人经营充电站新问题：风景区商业化，政府与游客均不接受解决方案五：在隧道尽头，树立新标牌如果是白天，并且车灯开着，请熄灭车灯；如果天色已晚，并且车灯没开，请打开车灯；如果是白天，并且车灯没打，就别打开它；如果天色已晚，并且车灯开着，请别关掉它。新问题：谁能在行驶时读完？！终极解决方案：你的灯亮着吗？S1:需求定义任务分析与策略业务需求的本质——业务流程优化整体过程企业经营战略业务管理现状分析IT现状和问题分析规划IT应用需求模型集团业务理解业务管理需求分析案例：福特北美汽车公司流程重

3、组Ford新流程1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。流程在传统组

4、织中的陷阱一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想

5、它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。——信息的不对称什么是流程管理（BPM）呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系业务需求是信息技术的商业价值利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一同供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采

6、购成本大幅下降。通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标•提高企业的整体服务和管理水平•建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标•勾画企业未来即整体管控模式和组织结构•在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系•确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制•建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口•明确新的

7、流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT技术•在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标BPR的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理业务需求分析的架构约束业务架构：定义业务战略、业务驱动因素、治理、组织结构、角色定义，和重要的业务流程应用架构：对要部署的应用系统，提供一个蓝图，应用间的相互关系，和他们与核心业务流程之间的关系业务需求定义最佳实践

8、1.业务需