解开业绩疲软谜团

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1、解开业绩疲软的谜团有这样一个悖论：许多企业明知自己拥有高明的战略和优秀的人才，但其业绩却不能达到企业高层或股东所期望的目标。造成这一令人失望现象的原因可能非常明显，如果CEO指定一个由高级经理或专业人士组成的任务小组来寻找答案，他们能迅速找出问题的症结：领导团体内部职责不明确，或是业务单元和企业总部之间权力平衡发生了出乎意料的变化。任务小组一旦发现问题，CEO可能会忍不住要马上解决问题。例如，立即明确不同经营主管的职责或重新平衡业务单元和企业总部的职责和权利。但导致业绩疲软的组织问题可能存在相互关联的复杂根源。高层职责不明可能是领导层内部出现严重权

2、力真空的征兆，这种现象可能促使业务单元变得更加独立自主。值得注意的是，治标而不治本最终将于事无补。那种想以总体的，“由外而内”的诊断来揭示导致企业业绩疲软问题的方法不可能洞察问题的根源以及问题间的相互关系，更谈不上解决问题了。只有让更多成员深入企业的内部肌理揭示业绩疲软的复杂症结，才是找到长期解决这一问题的对策的第一步。例如下面ManufactCo（虚构名称）的案例所说明的那样。集体探索ManufactCo是一家拥有8000名员工的制造企业，在20多个国家生产和销售其产品。20世纪80和90年代，它开展了多次收购活动，引进了不同的企业文化和运作方式

3、。在此后的3——4年，ManufactCo的资本回报率（ROCE）一直位居所在行业的前10名。然而，经过这些年以后，其业绩逐渐滑入中游，虽然依旧良好但已经不再领先。几乎所有的员工都认为企业没有表现出应有的业绩。ManufactCo的领导层搞不清楚为什么企业失去了往日的辉煌。企业的产品优秀声誉卓著，拥有高素质的人才，无论是管理人员还是基层员工都异常重视创造高水平业绩。在每年年初，总部和业务单元都会就各单元的挑战目标进行讨论，各业务单元每个月都会向总部提交详细的财务报告，并附上关键业绩指标和更新后的年度预测。CEO在例行管理会议上公开质疑业务单元负责人

4、，探究报表中的具体数字，以发现上一季度的真实情况，并考察经营主管们对竞争环境的看法。所有这些都是为了判断企业能够取得什么样的业绩。因此，目标常常会在一年中不断加码。所有业务单元的经理都参加每季度一次的评估会议，而会议所营造的作秀氛围促使每位经理都在会前精心准备，以在会场上进行一番令人信服的表演。尽管这一流程本身具备优点，但该企业依然不能达标。开始挖掘一位新任命的业务单元主管强烈地感受到了ManufactCo已经失去了往日领先的优势，因此下决心采取行动加以挽救。但他很清楚解决问题不能一蹴而就，ManufactCo在解决问题前需要对它们进行全面了解。他

5、因此投入了异常多的时间和资源来分析ManufactCo的业绩问题，并首先组建了一支由数十位未来领导人（尚未成为业务单元负责人，但都是有识之士）组成的庞大队伍，，他们的职责就是查明问题的根源。诊断组以访谈60名企业成员作为工作开始，这些人包括业务单元的全部主管人员和大约30名代表全部关键职能和业务的其他人士。访谈小组成员对他们可能发现的问题没有先入为主的想法，他们围绕10个开放式问题同访谈对象进行探讨。这些问题的设置不是用来引导受访者，它们涉及行为以及更加正式和结构性的问题。例如，小组会问：“改进业绩的障碍是什么？”；“流程是促进还是阻碍了业绩的交付

6、？”；“团队协作效率如何？”；“企业的什么优点值得保持？”经过6次访谈后，尽管对问题的解决方案尚不清楚，领导层显然对企业存在的问题有了普遍共识。其中一个问题是，领导们发现统计业绩评估的所有数据是一项负担，业绩评估本身与其说是提高业绩的催化剂，倒不如说是一场考验。总部和业绩单元间的业绩对话不再使人觉得是开诚布公具有探索精神和令人鼓舞的，而是自我防卫和令人沮丧的。所有领导人都将目标设定流程视为错综复杂的博弈。虽然诊断组已经列出了存在问题的完整清单，但小组成员们还是访谈了所有60名关键人物，让他们确实感觉自己已经成为这一流程的参与者。访谈的消息在企业中不

7、胫而走，人们都纷纷想要发表意见。在确定限制业绩改善的问题（其中许多关乎业绩管理体系）之后，调查组曾试图立刻开始寻找解决方案。但鉴于先前的问题解决举措并未对业绩改善产生显著效果，为避免重蹈覆辙，小组克制了这一冲动，继续推进着手挖掘问题的根源。更加深入挖掘问题根源的工作以两次历时1天的研讨会来进行,依然由小组成员和所有60名受访者参加。为找出问题根源，小组成员从访谈中发现的每个问题入手，向受访者重复“为什么会这样？”的提问，直到挖掘出根本的制约因素或洞察到问题的本质。例如，从对“总部和业绩单元间的业绩对话不再使人觉得是开诚布公”的问题开始，流程中发现了

8、一些明显的原因，如缺乏相关数据和总体业绩评估，因此不足以供会议讨论。同时，也理出了一系列与ManufactCo的经营理念、