浅议新环境下如何提高企业成本竞争力

《浅议新环境下如何提高企业成本竞争力》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、浅议新环境下如何提高企业成本竞争力一、成本竞争力是企业竞争的根本随着世界经济全球化进程的加速以及中国加入ＷＴＯ，中国向世界的融入和开放在２００２年达到了前所未有的广度和深度。党的“十六大”报告明确指出，要“进一步吸引外商直接投资，提高利用外资的质量和水平”，“通过多种方式利用中长期国外投资，把利用外资和国内经济结构调整、国有企业改组改造结合起来，鼓励跨国公司投资农业、制造业和高新技术产业”。它表明外资进入中国的速度将进一步加快，国内企业的竞争环境将不同于以往任何时期。在新的竞争环境下，中国企业过去的

2、竞争力优势是否依然存在？过去，企业依靠廉价劳动力和关系X络优势形成一定的竞争力，而在加入ＷＴＯ后，外国企业在中国办厂，同样可以把廉价劳动力变成它们的优势。非凡是外国企业可以用较高的薪水吸引高素质的雇员，相对的劳动力成本比中国企业还要便宜。关系X这个中国企业最大的竞争优势也将面临最严重的挑战。在ＷＴＯ条件下新外资投入的要求是，市场必须有共同执行的准则，而且这些准则是不答应随意改变的。他们希望中国的市场更为规范，和世界资本市场规则更快地接轨。因此，在规则方面我们不再有优势。而游戏规则的改变比关税带来的冲

3、击要大得多。在加入ＷＴＯ之后，无论对外国企业还是中国企业，竞争优势在本质上是一样的。没有了传统的竞争优势，培育和提高中国企业的竞争力，重新取得竞争优势则具有十分重要的现实意义。经济学家弗兰克·奈特（１９２１）曾说：“成本记录的是竞争的吸引力。”生产几乎是无处不在，而生产的后面是其形影不离的成本。成本所扮演的角色不只是影响生产的规模，更重要的是，它是企业竞争的基础。Ｐｅｎｒｏｓｅ女士（１９９７）在其企业成长经济探究中强调：“企业的成长主要取决于能否更为有效地利用现有资源”。科斯在其对企业组织分析中也非

4、凡强调，企业竞争优势的取得并不仅仅在于其具有较高的经营能力，而更重要的是企业具有较强的管理组织能力。由此可知，培养竞争力的关键在于企业如何“组织”企业生产要素，以相对低的成本经营。成本竞争力是企业竞争的根本。只有提高成本竞争力，企业才有了竞争基础，也才可能获得持续发展。因此，提高成本竞争力是中国企业的当务之急。二、成本竞争力的实例证实——成本竞争力是企业可持续发展的保证解密联想和戴尔的差距，我们可以从现实角度进一步熟悉成本竞争力在企业竞争中的重要地位。联想是中国ＰＣ的老大，是中国的优秀公司。戴尔是世

5、界ＰＣ的老大，是世界级的优秀公司。联想和戴尔都是没有核心技术，但都有自己核心竞争能力的优秀企业，它们的成长历史都很短，盈利模式也完全不同。在一个既定的产业中，对竞争优势的争夺主要是围绕所谓的“三维竞争优势”——客户优势、地域优势和产品优势展开的。联想的成功很大程度是将这三者整合为一体，创造性地将高科技的ＰＣ竞争转化成了消费化竞争。它通过把握消费者心理，通过品牌推广、销售渠道控制和区域X络建设，通过在国有企业及政府部门方面建立起业务关系X，将销售点、消费者（非凡是政府和企业）和它自己之间的三角关系变成

6、了一个“价值增值游戏”，每个参和者都从游戏中获得了好处，从而使联想成为最大赢家。这种将ＰＣ品牌消费化的中国式创造，成功地将渠道利润做到了一个新的高度，从而将只会“高举（价）高打（中心城市）”的ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等挤出市场。和此相反，戴尔采用三个金律（ＴｈｒｅｅＧｏｌｄｅｎＲｕｌｅｓ）：压缩库存、倾听顾客意见和直接销售模式，在产品、客户和地域上创造了竞争优势，在除中国外的市场上都屡战屡胜。戴尔是公认的没有核心技术而做到业界老大的例子，但它是公认的最具有核心竞争力的公司，所有的人都知道戴尔在做直销，依靠

7、的是建立在直销模式上的低成本配件供给和装配运作体系的实施能力。ＩＢＭ和康柏都曾经模拟戴尔的直销，但无一成功，原因就是成本太高或效率太低。戴尔从下定单到发货这一过程大约只需一天半的时间，１９９５年戴尔的库存天数为３２天，１９９８年已减少到７天，据说现在又缩短到５天。这些ＩＢＭ和康柏没有做到，联想更不可能做到。低成本的直销加上对商业客户战略性的选择构成了戴尔的比较竞争优势，而对装配和供给体系的设计和实施能力是戴尔的核心竞争力，二者的融合使得戴尔的对手发现，戴尔降价之后还有很大的利润潜力，结果就只好望而却

8、步。联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商和零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值是其核心竞争力。联想的品牌和渠道是其比较优势。然而，联想并没有将其比较优势和核心竞争力融为一体。联想设计一个和经销商共赢的价值链，该价值链依靠于消费者对联想品牌价值的认可（多付钱）。因此，其通过品牌支撑分销的模式所创造的利润就成了“假利润”。戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔和联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出