中小企业如何从游击队转变为正规军

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1、4R业务管理系统：中小企业如何从游击队转变为正规军?任何一个国家经济繁荣的背后，一定有着一批生机勃勃的中小企业，在今天的中国尤其如此。为什么？基本的原因有两点：第一，中国目前的许多大企业都是计划体制下形成的，并没有真正经历从市场残酷竞争的历程。为什么我不看好目前一批所谓的著名企业，原因很简单，目前这批著名企业中，相当一部分是靠“特殊资源”，比如上市，比如地方政府支持，比如银行支撑等等非经济因素红起来的，而不是真正的在“WTO”下成长起来的。第二，在加入WTO后，中国的中小企业既获得了一个很好的成长环境，而目前大部分中小企业的成长环境基本是市场竞争环境，在这

2、种环境下的繁荣是一个自然结果。过去我们总认为企业做不好是因为体制问题，现在对于大部分中小企业来说，政府的干预没有了，WTO也进入了，如果中国没有一批优秀的中小企业成长起来，进而在一、二十年后在世界500强占据相当的比例，那才是真正的悲哀。所以我认为目前中国经济发展中一个至关重要的问题是：在这批所谓的著名企业之后，能否能接上来一批有“核心竞争力”的新企业？14更为重要的是，目前在全球经济不景气，中国经济一支独秀的情况下，跨国公司都加紧了对中国市场的开拓，我经常对那些习惯“游击战”的企业家讲，当游击队和正规军相对的时候，游击战也许可以在局部获得一些胜利，但要争

3、取全国乃至全球的胜利，你必须尽快成为正规军。一，目前中小企业存在的主要问题是“四个缺乏四个依靠”最近我对一批中小企业进行了调查和研究，我的结论是八个字：充满生机，管理混乱。主要的问题我总结为“四个缺乏四个依靠”：第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。这四句话在报刊上发表出来之后，读者反响非常强

4、烈，我每天几乎都会收到邮件和信件，但没有人和我争论这四句话的正确与否，他们提问几乎都是一致的：我们如何才能摆脱这“四个缺乏四个依靠”？14由此我很欣喜地感受到一个非常关键的转变，这就是，目前的中小企业家的“观念转变”已经基本完成，目前中国中小企业真正需要是“操作方法或套路”――道理大家都知道，关键在于实施，在于怎么做。也就是说，在加入WTO后，企业家们最想要的是如何才能把企业建成正规化管理或者规范化经营的持续增长企业，而不是凭运气或凭个人英雄气概经营的短命企业，当然，也许有人会问到，怎么做有时候是仁者见仁，智者见智呀？怎么规范？不错，因地制宜是没有问题的，

5、但因地制宜是并不是想当然的蛮干。日本经济之所以能够快速振兴，我们都知道是凭“质量管理”创造的成本和效率优势，但不要忘了，“日本质量管理奇迹”是日本人埋头向美国人戴明学习的结果，到最后反而是美国人反思：日本人能够学习美国人戴明的理论，在成本降低的情况下把质量提高，美国人为什么不行？日本对质量管理的创新性学习对我们非常有启发，不管你如何创新，有些基本的东西是逾越不过去的，这就是企业基本的管理与制度基础。我认为了如果要致力于将企业做大，就必须在两个方面努力：第一，花力气去真正理解500强企业基本的管理系统与制度结构，然后跳出来领悟其中的精神实质，不去照搬，但要遵

6、循其中的基本道理。14第二，将你企业中存在或面临的问题列出来，针对这些问题构建自己的管理系统与制度结构，只有这时才真正存在仁者见仁，智者见智，否则，就可能只是一些小聪明而已。在这一点上我真正提醒大家注意，千万不要把企业家个人的聪明当成企业的支撑点，支撑企业地基的永远都是科学的管理与制度。二，针对“四个缺乏四个依靠”问题构造的锡恩4R业务管理系统什么是业务管理系统？如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。可是，我们国内企业从一月到十二月的业务是通

7、过什么来安排的呢？我的感受是，有两种情况，一种是“计划一套，实施是一套”，所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划，打到那算那，那里紧急就一哄而上，整个公司从一月到十二月，几乎都在救火。如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决“四个缺乏四个依靠”？我和一批留学归来的MBA对GE，摩托罗拉等优秀企业的业务管理流程进行了研究，将其中最基本的部份提炼出来，构筑了一个简单，然而完全不失正规化的运营管理系统，这就是我们推出的锡恩4R业务管理系统。4R系统是四个系统的简称，它们分别是：R1（Ready-all）--计划/预算系统,R2(Responsibi

8、lity)-岗位职责系统,R3（Review）--绩效跟踪系统和R