组织学习方法与工具

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1、组织学习方法与工具上海明德学习型组织研究所研究员:夏维虹TEL：13761601148021-37776774E-MAIL：xiawh318@vip.163.com一、学习型组织与组织学习基姆（1993）说：几乎所有的组织都会学习，不管它是有意还是无意。学习型组织是指那些有意识地激励组织学习、使自己的学习能力不断增强的组织；而非学习型组织则对学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能力。学习型组织所说的“学习”1)与工作密不可分的学习——工作学习化，学习工作化；2)强调组织的学习——OL=反馈+反思+共享；3)学后必须要有新行为

2、——不仅有知识的增长，还要有能力的提升。微软公司的学习“三理念”：①通过自我批评的学习：“事后分析”、过程审计、“自食其果”等活动；②通过信息反馈的学习：用户热线电话、最终用户满意度调查、产品跟踪研究；③通过交流共享的学习相同职能经理“兰色托盘”午餐会、开发员“自带酒饭”午餐会、部门之间的相互观摩学习……1、组织学习的方式1）正式学习：正规培训、书面交流、会议、讨论等；2）非正式学习：树立榜样、语言交流、传帮带等；3）团队学习：深度汇谈、反思与探询、有技巧的讨论,建导(TOP)技术等。2、团队学习的修炼目的：使团体智商>个人

3、智商关键技巧：深度汇谈（Dialogue）即：每人全部摊出心中的设想，大家真正公开对话、一起思考.调查显示80%的管理者认为：·60%工作时间——开会；·60%的会议——浪费时间，达不成好的共识；·部门间沟通不畅、协调不足、互推责任；·基层人员缺少和高层领导的对话机会；·中、低层管理者和员工不能参与和分担组织发展所面临的挑战和压力；·一把手不得不什麽都管，否则一放就乱……个人智商120以上,团队智商62---许多管理团会在压力面前出现智障:为了保护自己——不提没把握的问题为了维护团结——不提分歧性的问题为了不使人难堪——不

4、提质疑性的问题为了使大家接受——只作折中性结论成员自我防卫的结果——封闭心灵、团队弱智阿比雷恩悖论——一个星期天的下午，天气炎热（华氏104度），干燥的风吹起浮尘。杰瑞和妻子在德州科尔曼的岳父家中。突然，岳父说：“我们去阿比雷恩的餐厅吃饭吧”。杰瑞当时想：“干嘛要在这样闷热沙尘的天气去53英里以外的地方，并且要开着没有空调的车去！”但他妻子说：“这听起来很棒，杰瑞你说呢？”杰瑞答道：“我也觉得可以，但不知岳母是否想去。”“我当然想去了，我好久没去那儿了”.岳母回答道。结果，全家就在酷热、沙尘中挥汗如雨地向阿比雷恩进发，在那儿

5、吃了很糟糕的一顿饭。在漫长的返程途中，每人都说要不是他人想去的话他才不要去呢。连岳父都说：“我原本不想去，在家里玩牌更有趣。只是怕你们太闷，我想你们来和我们一起的时候快活点。”对话场对话场D和C是大多数组织内部普遍的沟通方式，它使得整个对话低效能，每个参与者充满挫折感和失望感，难以激发集体智慧来解决问题！流畅生成性对话A、询问反思性对话B、自我反省责备与辩解礼貌独白、回避D、对抗争辩责备C、整体的部分的隐藏真实想法，避免冲突归罪于外,辩护,争论“是”与“非”镜子转向自己倾听,寻求共识深度汇谈、激发集体智慧！促进师的作用原有

6、心智模式：单边控制对话模式这是我们常见的组织内部思维与行为模式。它制造了表面上“嘻嘻哈哈”，实际却是充满误解与抱怨、使人有挫折感和做事低效的人际氛围。信念·控制取胜·利益最大化·我赢你输判断·我对你错·我行你不行·我好你坏行动·坚守立场·暗箱操作·辩护对抗结果·误解、防卫·无法学习·降低合作质量应有心智模式：相互学习模式这是一个具有积极意义、建设性价值的人际模式。当你从原有心智模式转过来时，你会惊喜地发现一片新的蓝天！信念·共识·重依据、自由·理解与爱·共赢判断·我对你也对·我也会有错·差异促进学习·更积极看别人行动·坦诚相

7、待·自我反思·换位思考·深层交流结果·增加理解信任·学习增多·增加行动有效性·合作质量提高团队学习的修炼技巧有效深度汇谈的基本条件：1）所有参与者视彼此为伙伴；2）悬挂假设（不做定论）；3）聆听、探询；4）尊重他人的想法。深度汇谈开创性交谈学会在对话中“一起转变”：开始时：各有自己的不同观点；结束时：发现我们的观点与开始时都不同了。3.建立开放的组织环境当组织成员“深度汇谈”时，两个或更多的人彼此愿意‘悬挂’自己所确信的假设于他人面前，开放的沟通便由此产生……在开放的状况下，他们可以触及其它方式所无法达到的理解深度。（彼德·

8、圣吉）“非开放”环境的特点传统组织一般具有“政治化”的环境，在其中“是谁”比“是什麽”更重要，“谁说的”比“说的什麽”更重要。“如果私利是人们唯一的行为动机时，组织便会自然形成高度政治化的风气。”——《第五项修炼》结果----任何学习都不会发生!营造开放的氛围建立富有生命力的学习型组织，唯