永乐家电erp加减法

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1、永乐家电ERP加减法

2、第1永乐扩张家电销售企业利薄，尤其是像永乐这样向来以低价取胜的企业，其利润要靠走量，而走量的最直接手段就是尽量多开店，多铺点，不断扩大经营规模。一方面，业务扩张需要用系统来支撑前端销售。另一方面，永乐如果能实现仓库集中管理，就能大宗商品集中发货，从而降低物流成本，提高资金周转率。按照永乐的未来发展规划，三年内，永乐的门店数将从目前的38家猛增到350家，今年要达到100家。无论是业务扩张还是集中采购、仓库集中管理，对于现在ERP系统都是巨大的挑战。永乐家电CIO成杰可以称得上是“一不怕苦、二不怕死”的人。在人人自危恨不得成为

3、“装在套子里的人”的非典时期，他却坐着各种让人望而生畏的交通工具辗转于杭州、宁波、南京、南通等地，抛头露面，足见其“战火下的勇气”。成杰不是真的不担心身家性命，而是被业务部门追着不得不满世界跑。非典期间，永乐的销售与预期有着较大的落差，但是随着疫情减弱和夏季的来临，永乐各项促销活动将迅速启动，预计6到10月将是永乐家电销售高峰，成杰领导的信息部门必须为各连锁门店销售做好准备工作。继上海和江苏省30家门店系统正常运行后，浙江8家门店和两个配送中心的信息系统建设就成为当务之急。目前成杰就带着一帮人马兵分三路为业务部门即将开始的销售战役铺路搭桥。除了江

4、浙两地ERP系统上马、上海集团总部ERP系统维护以外，他还得腾出脑子来想想永乐信息系统的将来。ERP一个“美丽陷阱”2003年度永乐全球供应商大会上，董事长陈晓向300多家中外知名家电企业的高层人物抛出了高达100亿元的年度集中采购定单，并公开宣布了永乐未来发展战略：从区域性连锁转向全国性连锁。三年内，永乐的门店数将从目前的38家猛增到350家，今年要达到100家。与台上雄心勃勃的董事长陈晓相比，永乐家电集团的CIO成杰却显得忧心忡忡。成杰心里非常清楚，无论是业务扩张还是集中采购，对于现在ERP系统都是巨大的挑战。更何况，从成杰手里面得以起死回生

5、的ERP，并非坚固的城池。家电销售企业利薄，尤其是像永乐这样向来以低价取胜的企业来说，其利润要靠走量，而走量的最直接手段就是尽量多开店，多铺点，不断扩大经营规模。但是快速扩张就会带来诸如管理混乱、效率低下、服务跟不上等问题。2001年，空调等家电热销的时候，永乐出了非常多的乱子，货送不到的，货装不到的，货送重复的，送遗漏的，等等。顾客投诉随之而来。成杰说：“商家现在口口声声说提高服务，提高服务首先是消除不满意，其次才是让顾客感到满意。要让顾客满意，就要靠IT来提高服务的质量，提高永乐的效率。”永乐集团董事长陈晓有一段名言：“5%的人主动思考，5%

6、的人认为在思考，5%的人被迫思考，其余85%的人讨厌思考。”陈晓要求自己做那5%主动思考的人，面对永乐迅速扩张中的问题，他觉得最需要解决的问题一是前端销售，二是包括配送和库存的物流管理。他知道，在永乐家电销售中，物流费用大概占10%20%左右，如果能实现仓库集中管理，就能实现大宗商品集中发货，从而就能降低物流成本，提高资金周转率。2001年年初，永乐和北京英克公司签订了正式协议，实施ERP系统。英克是较早涉足连锁行业的软件公司，它的产品主要应用在医药连锁店。永乐家电看中的是其在软件开发方面的实力和连锁经营行业的经验。但开发进展并不顺利。双方在很多

7、方面都存在分歧，导致项目一再拖延，系统运行状况也不好。当时双方几乎都失去了信心。成杰说：“永乐当时在项目控制上有很多漏洞，对一个项目究竟要控制到哪个程度不清楚，自己失去主导，对项目缺乏判断。”而英克也承认由于对家电行业业务相对陌生，给软件开发带来了相当大的难度。特别是到项目后期，永乐需求不断提高，使得英克的处境非常艰难。陶旭进说：“用户的需求好比上台阶，等站在更高的台阶上，很自然就会有更高的要求，需求总是在变化的。”这样的事情其实在江苏某电器集团也曾发生过。1999年底，该集团曾在一家IT供应商的游说下，出于对某种管理优化前景的向往，上马了一个项

8、目。但数月努力下来，结果与当初设想的目标相差甚远。尽管在财务上损失无多，但该集团业务为此耽误了几个月，游说的IT开发商也差点被拖垮。因此，也有人说：“信息化有时是一个‘美丽的陷阱’”。2001年年底，永乐也眼看要困在ERP的陷阱中。这样的结果是陈晓始料未及的，他非常气愤地对当时刚上任CIO的成杰说：“这个东西简直劳民伤财，你干脆把它停掉。”成杰对系统进行调查分析后觉得，把系统完全停掉非常可惜，会给营业造成很大的损失。最后，在成杰的坚持下，一个本来要被“叫停”的ERP项目被重新启动了。ERP减法以销售和库存为核心2002年3月，双方签订补充协议，重

9、新界定需求，制定了新的项目计划和目标。成杰提出首先要将数据搞准。将数据搞准，就是将进货、销售、库存、配送、财务等业务链条上的基础数据记录