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沃尔沃卡车公司零件部库存管理采购和库存控制93 库存管理概要配件库存控制研讨目标人群经销商配件及服务人员目的本书的主要目的是：·建立对有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客户服务，同时保持小库存和低成本·提高对配件管理的兴趣及工作动力·展示库存管理的基础理论·证明库存管理工具对经销商的实用性·强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：最短的供货时间，最快的管理程序，计划性等·展示怎样为服务，库存，成本设立目标以及如何监控结果通过培训，参加者需了解：·如何在不降低服务水平的条件下合理使用资金·如何计算关键因素：周转率，供货率，现货及平均库存·库存水平如何影响收益率·ROI概念·库存理论涉及库存成本，安全库存，供货周期，订货时机及订货量·如何依据目标平衡经销商库存93 目录1.物流及库存管理介绍2.采购者3.库存管理游戏关于配件的一些必要因素游戏情景计算成本及供货率的工作表4．库存管理的基础理论定货数量订货点库存控制核算5.实际采购库存水平参数采购建议单采购计算表6．资金合理化及收益率资金合理化收益率案例分析：收音机业务案例分析：一个沃尔沃经销商7．库存政策8．提前计划9．客户服务提供给经销商提供服务给客户10．实际库存管理供货周期参数系统操作库存维护/持续库存盘点过量库存处理11．目标----你需要达到他库存控制技巧经销商目标及业绩监控行动计划专用名词12．练习及复习问题1．物流及库存管理介绍．93 自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化及发展变得越来越重要。物流这个词的真正意思是什么呢？如果翻看百科全书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军事力量的科学。今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。在这次课程中我们将近距离探讨库存管理--企业物流系统的重要组成部分。让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？下图说明产品成本被降低同时分配成本占总成本的比例越来越大。究其原因至少对小批量分发而言，货物流动技术提高了，成本增加了。同时，客户对服务的要求迅猛增长，意味着大库存的必要和更多的紧急订单产生。生产和分发成本（占总成本的百分比）生产成本分配成本手工生产80%20%工业生产50%50%自动化生产25%75%以上图表揭示了为什么分配将成为未来合理化努力的主要目标。提高库存管理水平是降低分配成本的途径，因为库存管理是物流的一部分，进而也是分配的一部分。分配的整体包括物流，广告及销售活动。93 分配物流库存管理物流的三块基石是客户服务，运作成本及库存资金占用。我们一会还将回到这个三角形。对物流的另外一种解释是“物流的六正确原则”请试想，产品价值的一部分是他所处的位置。如果当你需要时他却在世界的另一边，对你而言虽然你拥有他或下一周你将得到他，也仍毫无价值，。“六正确原则”的所有条件必须同时符合。客户服务“六正确”原则在正确的时间正确的地点拥有正确数量的正确的商品而这一切必须建立在正确的质量和正确的成本基础之上成本资本这里我们必须注意不要把物流三块基石的内容与六正确原则的内容相对立。物流的最终目标是优秀的客户服务。但在追求高的客户服务水平的同时，必须保持低成本及资金占有率。你们中会有人认为这三块基石根本无法结合到一起，即你只能从大量采购，扩大经营并保持大量库存中获取利润；不同的客户需求及过长的供货周期必然要求巨大的安全库存。这些观点在以前也许是对的，但是现在我们发现：·因商品管理方法的改进，经营规模的大小对成本的影响已越来越小·合理成本下的更快的及拥有更多相关附加值的运输服务缩短了到货周期93 ·通过分配系统，信息控制系统可以很容易的随时跟踪任何配件的情况·接受过很好培训的具有物流学理念并懂得如何使用物流学工具的专业人员可以更好的满足客户的需求我们通过以下案例可以更好的理解执行库存管理政策所能带来的效益：VCC的所有库存的周转率从1992年的3.65增长到1994年的4.98。为方便对库存周转率（TurnOverRate）的理解，我们首先将其定义为：相当于全部库存价值的配件在一年中被全部卖出的次数。也就是对周转速度的一种测量方法。周转率的改进是怎样影响库存价值的呢？如果周转率从1992年起一直未变，那么1994年的库存金额将是1亿6千5百万而不是1亿2千1百万。换句话说，4千4百万的资金被从库存资本中解放出来而传投他用。本课程的目的即是教你使用这种工具对你自己的库房进行同样的改进。当你完成了本课程的学习后，你将可以回答以下问题：·我将怎样平衡高供货率和低库存量的矛盾·什么样的配件必须库存·什么样的配件不能库存·我怎样将库存退化减到最小为测量库存管理的成果，我们为目标定义了一些关键参数。在这些参数以外，你还可以从资产负债表及损益表中看到成果。即使我们知道在达到目标的过程中有许多诸如地理位置，经销商规模等障碍，我们也要根据经验设定目标。对于经销商，如果业绩优于目标，为激励其发展，就要为他们设定新的，更高的目标。93 ·供货率：需求中的现货量/需求总量目标：75%·周转率：年销售量/库存价值（销售量及库存价值均以成本价衡量）目标：每年最少4次·活跃库存：在上一年中发生销售的部分目标：最少为总库存金额的80%·采购：每日订单条数/采购总条数目标：最少不低于总条数的30%·折扣：总折扣的百分比延伸至全部订单目标：30%下表是12个丹麦经销商的关键参数计算结果，仔细阅读后回答以下问题：·为什么有些经销商业绩优于其他经销商·他们是怎样达到这种业绩的？是运气吗？·处于较低位置的经销商是环境的牺牲者？或是否有一些东西值得他们向处于较高位置的经销商学习？·是否具有较高客户服务水平的经销商有较大库存或较高成本的趋势，还是有其他途径？经销商业绩排列表供货率周转率活跃库存日订单经销商指数经销商比率经销商百分比经销商百分比94095.69634.5197474.396215.796294.49114.3790168.797419.197494.49954.3691268.494020.894594.49124.2596668.491222.790193.59663.9399567.199523.191292.19403.5791166.796324.995191.89682.9794565.290125.699590.99742.8895163.195128.196390.89512.6896362.994528.196890.39452.6294061.296829.7911859012.3996860.191132.696681.39622.3196256.196634.7通过这一章我们得出以下结论：库存管理可以提高供货率同时降低资金占有率93 在下一章中我们利用物流基石三角形为参考进一步探讨零件管理。同时我们希望你能在本次培训中自始至终的牢记库存管理的定义。1．采购者93 在这一章中我们集中探讨采购者（仓库经理）。对于多数经销商，从配件及服务中攫取利润是至关重要的。对于经销商巩固利润和客户满意度，一个具有良好管理的零件部是非常重要的。一个采购者每天都被提醒提供高水平的供货率。一个修理厂的技工，柜台另一侧的拥有一定客户的销售员。一个汽车销售员完成一个只装有部分附件的车辆销售，或一次大型配件促销活动，当他们与配件部联系时，他们都假设所有配件都有库存。无论如何，一定有一些原因而未库存某些零件·这是第一次对某些零件的需求·这个零件已经订货但还没到货·库存政策认为这些零件不在库存范畴之内采购者屈服于压力而开始库存所有零件是非常危险的，对库存金额及周转率是非常有害的。进而会导致领导对零配件业务的低收益率的批评。使包括采购者在内的所有工作在这个领域的人明白遵循以下原则的重大责任是非常重要的：·订购什么商品·什么时间定购·订购多少数量·采用什么方式（库存订单，或紧急订单）采购是一种困难的工作，经常要处理许多需求，所以需具备相应的资格。首先采购者显然需具备基本的汽车技术知识及兴趣。熟知本市场中的车型及相应数量对预测将来市场潜能同样是很重要的。为能正确预测市场，采购者还必须掌握新旧车型技术规格的变化获取市场采购需求资料的最佳方法是建93 立一种非正式的信息通道。如工厂技工，工厂经理，销售人员及其他经销商，他们都是你这个特殊市场中的专家。沃尔沃公司也提供一些信息资源，如零件手册，价格表，零件公告和服务手册。你必须确保订购这些出版物并随时更新到最新版本。拥有这些资料是不够的，你还必须懂得如何利用现有的资源最终做出正确的采购决定。除了以上这些需求，还有涉及采购者能力的其他一些因素，例如：·节约性思维·听的能力·自信心·条理·常识最后拥有良好的人际关系是非常重要的。例如修理厂，你可以与其他人合作制定采购计划，调整你的工作流程。你会很快认识到这种合作的好处。特别是为新车型制定基础库存计划时尤为重要。与修理厂保持良好关系还有利于在整个组织中宣传优质服务及保持高资金周转率的重要性。本书只介绍采购者可使用的部分主要工具。如果你是一名采购者，请不要失望，有正确的库存政策，计算机化资料或手册以及基础库存管理知识的帮助，你已拥有了一个建立健康活跃库存的良好基础。3.库存管理游戏学生指南93 这个游戏的目的是使你在一些实践中理解库存管理中的基本问题：你如何在充分考虑客户服务及成本的前提下，使库存保持在一个适当的水平上。一周随着一周，你将积累许多客户需求。而你被要求仅仅靠在正确的时间通过补充库存订单订购正确的数量来管理库存水平。在以后的几页中我们将给出一些条件和资料以及你在游戏中需遵守的规则：·期初库存：周一早晨的平衡库存，在本周内的客户需求可使用此库存·需求：本周内的所有客户需求（数据将按周依次提供）·丢失订单：在本周中丢失的所有订单。如果客户订单超过现货库存，缺货部分将被视为永远丢失·补充库存：补充库存在发出订单四周后的周五下午到达，货物将在本周业务结束后入库·期终库存：周末时的平衡库存：期终库存=期初库存-需求+补充库存如果不足，期终库存=补充库存，下一周的期初库存将与本周的期终库存相同。·采购订单：周五下午业务结束后，采购订单将被发出。此时，你将订购数量填入此列中，同时，将相同数量填入预计到达的那一周的补充库存列中（第四列）。当游戏结束时，你在库存管理，客户服务和成本控制的业绩将被估算出来。有关配件的一些必要参数配件名齿形皮带适用于FM12,FH1293 采购价格20元人们币/条销售价格40元人们币/条每年库存维护成本占平均库存价值的百分比25%每条的订货成本5元人们币每个销售损失的成本销售价格-采购价格20元人们币采购周期4周期初库存（第一列，第一周）9条历史平均需求1条/周需求变化每周需求历史0，2，0，3，1，0，1，2，1，0，3，0，0，1，4，0，0，1，0，1，1，0，2，1123456周期初库存需求丢失订单补充订单期终库存采购订单 周一周一至周五周一至周五周五周五周五190 9 292 7X34 5 6 X 7 8 游戏情景供应商经销商库存客户93 再定成本：库存成本：缺货成本：5元/订货项20元/条的25%20元/条供货周期：控制程序：销售预测：包括加工，运输周末检查库存一年每个经销商和来料处理的时间如需要则发送订单大约有52条销售4周周五晚上接收四周即每周一条前的订货12345693 周期初库存需求丢失订单补充订单期终库存索取订单 周一周一至周五周一至周五周五周五周五1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 总计 成本和供货率的计算清单93 游戏持续时间（以周计）游戏中的平均库存：（第一列的总和/2+第五列的总和/2）/游戏持续周数=条每年的库存维护成本：平均库存X成本价格X库存维护成本（%）/游戏持续周数=元年缺货损失：第三列的总和X缺货损失X52/游戏持续周数=元缺货损失=销售价格-采购价格年订货成本：计算第六列中的订单次数订单次数X单次订货成本X52/游戏持续周数=元必须注意年订货成本是价值概念而不是次的概念年总成本：库存成本：元缺货成本：元订货成本：元总成本：元供货率：供货率是衡量库存满足客户需求程度的指标（第二列的总和–第三列的总和）/第二列的总和X100=%4.库存管理的基本理论-库存管理游戏的结果分析93 在这一章中我们分析库存管理游戏的结果，以及如何计算不同的关键参数从而决定最佳的订货数量和订货时间。如果我们根据这些参数订货，我们能将库存成本控制在最小限度内，就能满足物流的第一个基石。订货数量第一个问题我们必须回答的就是需要定购的数量。在这个游戏中我们注意到有两种成本的增减与订单的发送有关。每次订货时，诸如运输成本，发票成本，报关成本等管理成本将会发生，这是第一种成本。无论采购的数量你都将面对这种成本。但如果你每次只采购很小数量而频繁的采购，你的管理成本必将增加。为尽量降低此成本，最好的方法就是一次订购较大数量，降低订货频次。但从另一个方面考虑，大量的订货将导致库存增加，因而增加库存成本，这就是第二种成本。库存成本包括库房租金，如果我们将资金放到银行应取得的资本利息。如果我们保持一个较大库存同样是危险的。因为当你大量采购会使管理成本降低，但库存成本将会增加；反之亦然。所以最好的解决方法就是找到最佳的订货数量，从而平衡者两种成本的矛盾。同时使管理成本和库存成本保持在相对最低点的订货数量叫做经济订货数量（以下简称EOQ）.我们用威尔森公式计算经济订货数量：93 经济订货数量=Ö（2xAxS）/(HxP)其中：A:每年配件需求量P:配件成本价S:管理成本（每次发送订单发生的费用）H:每年库存成本（用部分平均库存价值表示）EOQ如下图所视：从上图我们可知，EOQ正好处在库存成本曲线和订货成本曲线交叉点所对应的数量上，即库存成本与订货成本相等时的订货数量。总成本曲线在EOQ周围非常平坦，这说明EOQ产生的偏离对总成本的影响很小。当你发送订单时，你的供应商也许并不是严格按照EOQ拆分包装提供给你。中央仓库根据日订单（VOR,一级订单）而不是库存订单（三级订单）拆分包装，记住这一点是非常有用的。可以看到库存成本曲线斜度很大，这说明你保持着较大的库存，有较大的库存成本。保持大库存是很不经济的。让我们看一看库存成本的组成部分：库存成本占平均库存价值的百分比·资金成本8%·库房运作成本4%·保险1%·库房空间8%·折旧4%总计：25%93 从这个案例可以看出资金成本仅仅占库存成本的三分之一。其他三分之二是库房空间，运作成本，保险和折旧。20%-30%的年库存成本是很不寻常的。我们为什么要有库存呢？库存可以为你提供当需要时拥有产品的服务。这将在很大程度上使你受益匪浅：如果你为拥有库存而一次性订购较大一批货，你会得到较多的采购折扣；根据库存成本曲线，你将节省定货及运输费用；技工将不会因缺少配件而无所事事。待修车辆将不会占用工位，最重要的是你的客户感到非常满意。既然我们已经认同于保持库存的以上诸多好处，让我们再回到第三章的库存管理游戏。现在你已具备所有条件，可以计算出游戏中的EOQ。我们已知：A=52条每年（年需求量）P=每条20元（成本价格）S=5元（订货成本）H=25%（年库存成本）将以上数值带入威尔森公式，我们得到：经济订货数量=Ö（2xAxS）/(HxP)=Ö（2x52x5）/(0.25x20)»10EOQ的最终数值为10，你们每次的订货量是多少？订货点93 为在每次订货时能根据EOQ确定订货数量，下一步我们需要找出订货的频次。我们需要找到订货点。也就是，为不至于在补充库存到达之前库存被全部消耗完，当我们发送订单时我们所剩库存的最小量。订货点就类似于你汽车中的燃油报警指示，当他报警时，你必须在下一个加油站加油。所以我们预测在新订单到达之前某种零件将会有多少被卖出。仔细观察上图，当我们下订单时，是不是有4条库存就足够了？93 试想如果为我们运送补充库存的卡车发动机出现故障而不得不在维修厂耽误两天，或在我们等待补充库存时发生了我们无法预期的需求，所以你还需要一些额外的库存，也就是安全库存。结论是当我们计算订货点时有两件事我们必须考虑：供货期内的销售量预测和我们需要多大的安全库存。现在让我们详细探讨供货期及安全库存的概念。订货点=安全库存+（预测值X供货期）供货期就是一种需求从产生到被满足所经历的周期。对你的库存零件而言，意味着从某种零件号的配件数量低于订货点之时（不是你发现的时间），到补充库存到达并录入电脑所用的时间。订货点=安全库存+（预测值X供货期）什么是供货周期93 需求发生控制周期需求被发现管理发出采购订单等待时间采购订单到达管理订单整理分拣货物订单整理装箱等待运输货物发出运输货物到达等待时间拆箱上架录入电脑上图具体描述了在供货周期中所发生的环节。圆圈代表时间，箭头代表两个事件之间所经历的时间。显而易见，缩短任何一个箭头都将缩短总供货周期。当库存水平低于订货点时，某个配件的需求即产生了。虽然直到这笔交易被录入电脑才被发现。这两者之间的时间叫做控制周期。在订单发出之前一定会有一些管理程序需要履行，如果你用传真发送订单到上海还将耽搁一些时间。当订单到达沃尔沃公司后，首先被录入计算机，然后拣料单将被发出，当93 货物被包装完成后，还要等待合适的运输时机。即使货物已经到达你的仓库，在你可以使用之前还要开箱并录入你的电脑系统。在本书的最后有一个练习是计算你的供货率。你也许会感到惊讶，如果你每两星期订一次货，真正的供货周期往往在4至5周之间。缩短供货周期常常并不复杂。运输方式能大大缩短时间。但从上图可以看出还有许多其他方式。在许多公司，管理方式浪费很多时间，因为有时文件在某人的桌上放了几天才被处理；有时货物在库房的院子里放了很长时间才被开箱处理。从下表中可以看到一个瑞典经销商是如何做关于供货周期的改进的。过去几十年中瑞典库存订单供货周期的发展 订货间隔管理周期中央库运输经销商总计 处理 录入 70年代4周2周1周2天3天8周80年代初2周1.5天1周2天2天5.5周80年代末1周1天1周0*1天2.5周90年代中1天0-1天3天0*1/2天5-6天*）夜里运输在70年代每4周发一次订单，从打印订单到录入沃尔沃公司订货系统需要2周时间。一个全夜运输网在80年代末建成，以便于所有的经销商在货物发出的第二天早晨得到货物。同样的运输网同样被用于紧急订单。今天，大多数的瑞典经销商每天发送订单，一些配件靠自动订货系统订购，甚至采购员都无需复查。由于这个相对平顺的订货流程，沃尔沃处理订单的时间也相对减少，同时经销商理货变得更加容易和快捷。你可以发现，大多数时间是在管理环节被省掉的而不是在实际货物处理之中。订货点=安全库存+（预测值X供货期）93 当你确定了你的供货周期长度后，你就必须设法估算在这个周期之中的需求。你既可以用直接法也可以用侧重法。侧重法预测：·侧重过去12个固定周期的平均值·每个周期重新计算某个零件的需求预测·侧重于距离现在最近的月份·趋势被考虑进去，视趋势的强弱，预测被重新计算直接法预测：·过去6个周期的需求累计后被6除（周期数可视情况而定）·无趋势计算一般情况下，预测系统具有分辨非正常需求或新配件功能，并可以把他们区分出来以便于手工操作。在库存管理游戏中平均需求是每周1条，由于供货周期是4周，所以在一个供货周期之内的需求是4条。安全库存帮助维持服务，防备需求背离或运输延误等突发事件的发生。安全库存越大，客户服务水平越高。但出于库存成本的考虑，你还是希望尽量保持小库存。怎样解决这个矛盾呢？当你减小安全库存时是否注定要使供货率降低呢？实际上有很多方法能既减小安全库存又不影响你的供货率。你可以缩短供货周期，估算运输延误，保持精确的库存文件和进行准确的预测。当决定安全库存大小时你必须考虑有关需求背离，服务政策，供货周期等参数。在库存管理游戏中，保持4个安全库存是恰当的。订货点=安全库存+（预测值X供货周期）期）订货点为：4+（1x4）=8这意味着每次当库存只剩8个时将采购10个（经济订货数量）。当检查库存时你既要检查实际库存还要检查在途订单（也就是你期望但尚未到达的货物）。如果明天将有10个到达，今天你就不必下订单。实际库存与在途订单之和叫作超级平衡。如果超级平衡低于8，你必须首先将库存增加到8个以上再加订10个，否则你的安全库存将减小。实际库存+在途订单=超级平衡93 库存控制计算让我们总结一下本章所学内容：库存控制计算（理想锯齿模型）有两个关键问题需要在库存控制中考虑，就是什么时间和订购多少。第一个问题的答案是在供货周期内根据安全库存大小和需求预测寻找订货点。要回答第二个问题你需要计算经济订货数量以使管理及库存成本最小化。如果一切都按照计划和预测发展，库存水平将以锯齿形状在安全库存和安全库存加一个经济订货数量（最大库存量）之间变化。由于订货点的设定，库存量将在库存被补充前刚好降到安全库存量。你可以用超级平衡与订货点比较，但不可与实际库存比较。因为以前订的货有可能到达。如果你不考虑在途订单而发出新订单，你的库存将超出最大限额。如果库存已经低于最小库存水平，你必须首先补充到最小库存然后再根据经济订货数量订货，否则将会降低你的安全库存水平。你必须永远使你的库存水平保持在最大库存和最小库存之间。订货如果：超级平衡<订货点订货数量：EOQ+(订货点-超级平衡)现在我们理解了库存管理的理论。在第11章的最后你将找到有关库存管理的术语。在第5章我们将学习采购程序在经销商方面的实际运用。93 5．实际采购在第3章和第4章我们只讨论单一配件号的情况。对于经销商采购程序会因为你有成千上万的不同零件库存而自然变得很复杂。在实际工作中电脑会帮助你。你不必自己为每一个零件计算经济订货数量和订货点。有时，你的配件及市场知识会比电脑丰富，所以要对电脑的决定做适当的调整。为搞清电脑是怎样做决定的，首先我们要了解怎样生成采购建议书。这种知识会帮助你作决定。在下页你会发现采购建议和库存水平参数。你即可以根据你的配件知识和采购灵感，也可以象电脑一样完成采购建议。以下是计算流程图。库存水平参数频率级别 ABCDEFGH上限 -0.3-0.5-0.8-1-3-10-30-99999 个个个个周周周周价格级别上限OP/EOQOP/EOQOP/EOQOP/EOQSS/EOQSS/EOQSS/EOQSS/EOQ131/3.2/4.3/5.4/5.8/20.6/15.5/10.4/8.2101/2.2/3.3/3.3/3.6/15.5/10.4/8.3/5.3301/1.2/2.2/2.3/2.5/10.4/8.3/5.3/3.41001/1.1/1.2/2.2/2.4/8.3/5.3/3.2/2.53001/1.0/1.2/1.2/1.3/5.3/3.2/2.2/2.610000/1.0/1.1/1.2/1.3/3.2/2.2/2.1/1.730000/1.0/1.0/1.1/1.2/2.2/2.1/1.1/1.8999990/00/0.0/0.0/1.1/1.1/1.1/1.1/1.从沃尔沃的供货周期为3周。OP:订货点SS:安全库存93 上表显示了构成采购计算基础的库存水平参数。这个表是由价格和频率等级组成的。也就是采购价格与销售频率的比较。采购价格与销售频率的比较叫作标准等级。由于价格或预测随时间变化，配件在库存水平表周围移动。这个图表可分成两部分。预测销售每月少于1个的慢速零件（A-D），供货周期已包括在参数之中，配件价值也分段列出。这就意味着当你填写采购计算表时，不必分段计算订货点和经济订货数量而直接填入这些参数。每月预测销售大于1的快速零件（E-H），则只给出安全库存而订货点需由安全库存加上供货周期得出。采购建议清单零件号零件采购大批订库存在途每月销售数量采购 名称数量单数量平衡订单预测 价格 本期上期前两期前三期前四期本年度上年度 240533按钮 022.21203192861272736刹车片 000.21000012438420618垫片 5304.902516236932 被替换 411571垫片 004.9100000035 取代420618 469477密封圈 5110.72000031012943367橡胶管 030.902001415167945461塑料管 5158.2385199408128967559接头 1064043.7295725394320053125001725冷却泵 000.1100001010126771722主油缸 010.50001024374采购计算表下表可指导在采购建议表的采购数量栏中填入所缺参数。你所需要的所有参数均可从库存水平参数和采购建议表中找到。1．慢速零件或快速零件？2．基本情况评估预测/月频率级别采购价格价格级别供货周期 1．安全库存是多少？93 在库存水平表中利用标准级别的概念找到正确的数值。1．计算订货点针对月销售数量大于1的配件周安全库存+供货周期内的销售预测=订货点（件）针对月销售数量小于1的配件可直接从表中查询2．计算超级平衡平衡点+在途订单=超级平衡如果超级平衡大于订货点，无订货需求。如等于或小于订货点，继续以下程序3．经济订货数量的计算周EOQX预测值/4.3=EOQ7.采购建议值计算订货点-超级平衡+EOQ=采购建议值总结在我们继续下一章资金合理化应用和利润率学习之前，先总结一下迄今为止所学的内容。1．保持库存是昂贵的，将产生许多不同的成本。·财务成本·折旧，利息·管理·保险·其它2．一些基本概念的定义·供货周期·利率·供货率水平政策·订货成本·预测失误及计算技巧·何时订货·订多少货3．影响供货周期的主要因素是等待时间和管理方式，也就是说可以通过他们缩短供货周期。4．频繁的市场预测及供货周期为实现初级库存控制提供了机会。93 6.资金合理化利用和收益率资金合理化利用从第三章到第五章我们集中讨论成本最小化，在本书开始提及的物流三基础之一。本章我们重点讨论另一个基础：资金。我们的问题是如何在不降低供货率和不增加库存成本的基础上使库存资金占有率最小化。减少占用资金的一个方法是减小安全库存。如果你对减小安全库存的各种方法还不是很熟悉的话，请回顾一下第四章的内容。你必须聪明的进行库存操作，也就是贯彻及时处理不良库存和根据市场需求采购的原则。有关内容将在第七章进行详细讨论。在确定了为保持我们既定的供货率目标所需的最小库存占有资金后，我们希望知道从库存投资中能够得到什么。我们当然需要一个合理的回报，也就是从这个投资中取得利润。否则我们只要将钱放到银行账户中而等待取得利息而已。而这将无益于零件部的管理。在本章接下来的内容中我们将讨论库存回报的概念。我们先从资金合理化利用开始。93 如何使在提高服务水平的同时减少库存成为可能？上图描述了一个典型的零件库存。如果我们从你的库存中选择一百个左右配件进行分析，我们将得到一张类似的图形。白色和灰色的柱代表所选配件库存时间长短（以周计算）。有3个零件库存周期在0-4周之间，有5个零件库存周期在4-8周之间，以此类推。首先我们要消除，至少是减少以黑色表示的大约占总数量1/4的过剩库存。对每一种零件你必须决定是否需要减少数量或如果是流速非常慢的零件是否需要库存。减少过剩库存将会减少库存占有资金。减少库存意味着更多的零件被集中到上图左边的以黑点表示的区域，这意味着周转率上升。为提高库存周转率你还需要将其他慢流速零件向短库存区域移动。这将不会影响总体的供货率，实际上将零件移至上图左侧意味着在本区域的供货率上升。我们的经验告诉我们减少至少30%的库存而保持供货率不变是可能的。说起来容易，但如果真的将库存减少到适当的水平，将左侧区域加满，消除右侧的极慢流速的库存，做到这一点就不是很难了。你也许会说理论上减少库存水平当然很容易，但在实际工作中能够做到吗？让我们看两个资金合理使用的实例。即使情况各异，但总能增加库存流动。实例一第一个例子是一个英国的进口商将周转率由100提高到270。库存减少2/3，而且供货率也由90%提高到97%。93 在开始资金优化程序之前，到英国的50%配件供货周期是28天，也就是说有一半的配件供货周期还要长。为减少库存，这个进口商计划将全部零件的供货周期减少到13天。运费也要降低30%。因此他们计划在不增加管理和运输成本的前提下减少库存。这个实例有悖于库存管理理论，却超越了理论。实例2在意大利执行库存管理程序的结果 供货率库存周转率 之前之后之前之后经销商191.393.334.2经销商292.192.22.73.2经销商39493.82.23.4经销商493.995.61.62.9经销商586.791.82.93.7经销商693.493.22.43.9第二个实例可用上表说明。这是意大利的一些经销商实行库存管理程序前后的状况。从数据中你可以看到所有的经销商都设法提高他们的库存周转率，同时维持甚至于提高原本已经很高的供货率。他们已经成功实现了客户服务与成本最小化的有机结合。成功背后的原因是：·利用较好的程序处理日常零件业务·制定库存政策并被所有人接受·较好的利用库存计算机控制系统意味着采购程序的巨大促进·库存管理培训和改进分析方法使平衡过剩库存及折旧成为可能·过剩库存可以通过行业联合转移至有需求的分支93 利润率利润率通常被用来作为衡量成功的标准。利润说明了收入和成本总金额的差别。利润率是你在生意中投入资金的利润或回报。另一个术语是投资回报。当两个公司作比较时，利润率就优于利润。因为同样的利润对一个公司可能是好的结果，但对另一个公司就可能是坏的。就像卡车公司的经销商与卡车公司比较利润一样毫无意义。利润率=（毛利润-成本）/投资有许多方法衡量利润率，这取决于你所经营的行业及投资的方式。作为沃尔沃经销商的零件部经理，你一定对库存的收益率非常感兴趣，也就是库存回报（ROI）毛利润等于销售价减采购价。成本指库存持有成本，投资指库存平均价值。你也可以衡量包括建设厂房和购置机器的总投入的回报。93 实例学习---收音机业务假设约翰先生和史密斯先生将开始他们独立的收音机生意，他们选择了两种不同的方法经营，让我们看看库存回报将有什么不同。基础资料·采购价格160元（如果一次采购超过10个将有5%的折扣）·销售价格200元·销售预测12个/年·从批发商订货的周期1个月·投资成本15%（银行利率）·年库存成本20元/年·折旧库存平均成本的4%·约翰先生一次采购了全年的需求量，从而享受了5%的优惠。他没有安全库存。·史密斯先生力求高周转率而在每次卖出一个后只订购一个，同时保持两个作为安全库存。·他们都是从银行贷款开始自己的生意。93 库存回报(ROI)计算完成下表：约翰先生史密斯先生年销售额 销售预测X销售价格 成本价格 采购价格-特殊折扣 毛利 年销售-成本 平均库存 库存成本 投资成本 利率X平均库存价值 仓库成本 ￥20X平均库存数量 折旧成本（平均库存价值的4%） 净利润 毛利-库存成本 库存回报 净利润/投资额 库存周转率 销售/投资额 93 比较这两列数字，因为约翰先生一次采购了12台收音机，所以他取得了5%的特殊折扣。与史密斯相比他创造了576元的毛利而不是480元。正由于他一次采购12台造成他的平均库存将从史密斯先生的2.5台上升为6台。为什么是2.5呢？因为他的安全库存是2台，所以他的库存将在2-3台之间变化。约翰先生增加库存意味着在他的帐务上有较高的库存成本。大的库存就需要在库存上投入更多的资金。因需要更多的空间保存增加的库存，故仓库成本也会增加。最后，较高的库存价值将会带来更多的折旧成本。因此，当我们计算到净利润时看到史密斯的结果好于约翰。现在我们看看这两个收音机代理商的最后库存回报。约翰的库存回报率为31%，相对于如果将资金放入银行所得的利息相比，成果还不错。史密斯的资金回报率是88。5%，他经营的非常成功，甚至于几乎使他的投资增加了一倍。记住利润是衡量成功的重要尺度依然是非常重要的。实际上虽然这个经销商使他的投资增加了近一倍，但并不意味着他可以使用这些钱。他们可以将不容易兑换成现金的资产完全结合起来。所以显示利润是同样重要的。如果我们看一看这两个经销商的资金周转率，我们将会发现史密斯成功背后的原因。约翰先生一年里使他的库存周转了2次，而史密斯先生则使他的库存周转了4.8次。减少库存意味着即提高资金回报率，又提高库存周转率。那么折扣率又将怎么样呢？让我们看看如果约翰先生不改变它的采购和库存政策而要达到与史密斯一样的结果，他将需要什么样的折扣。折扣纯利润库存回报率%￥%52833122.865788.5想要达到与史密斯一样的库存回报率，他需要22.8%的折扣。这样的折扣将是不可能得到的。相比之下减小库存将更容易。93 实例学习------一个沃尔沃经销商这是一个典型的沃尔沃经销商的财务状况。资产负债表 资产 负债 配件库存￥400,000综合￥560,000应收账款￥160,000 ￥560,000 ￥560,000损益表收入￥2,000,000支出库存成本￥128,000 其它成本￥1,632,000 ￥-1,760,000 利润￥240,000在这个实例中，我们将计算包括应收账款占用的资金的投资收益率。应注意库存成本为库存占用资金的32%。收益率=纯利润/资金=240，000/560，000=42.9%让我们假设将库存占有资金减少30%。我们的新库存价值为400，000X0.7=￥280，000。如果我们减少库存价值，因库存成本取决于库存大小，从而也相应减小。库存成本还是库存价值的32%，也就是280，000X0.32=￥89，600资金优化之后我们准备计算收益率。减少库存成本意味着高纯利润，经销商的总投资也减少至￥440，000。收益率=纯利润/资金=2，000，000-（1，632，000+89，600）/（280，000+160，000）=63.3%通过减少库存，这个经销商将总收益率从42.9%提高到63.3%如果经销商不决定减少库存，为增加利润达到63.3%的收益率他们的销售将增加多少，价格会上升多少，或要消减多少成本呢？93 收益率=纯利润/资本63.3%=纯利润/560，000纯利润=354，480要达到63.3%的收益率而不改变你的库存水平，你需要￥354，480的纯利润，这意味着47.7%的增长。对于了解经销商财务系统的人而言，下图说明了收入，成本和资金（总资产）之间的关系。从表中可以看出，利润率的另一种表现形式是利润时间周转率。你可以根据你得到的数据选择利润率的计算方法。所有这些看起来非常简单，但如果你正在计划缩减库存，你将很可能遇到许多不仅仅来自技术方面，更来自于你的同事的问题。汽车销售经理：市场要求一个广阔的产品范畴，我们优秀的配件供应率是我们的一个最好卖点。所以我们必须保持一个大的广泛的库存售后服务经理：我的人员不能等待配件，所以保持大库存以避免缺货和时间损失是非常必要的93 他们所说的中心意思就是需要优秀的服务。要想说服他们降低库存并不意味着必须降低供货率，你必须教给他们新的工作方法。当一个销售员签订一个销车合同后应该立即通知零件部有关需要装配于车上的附加设备。这就给他们一次检查相关零件是否有库存机会，如果没有，应立即订购。如果服务经理或车间主管能够将下周的工作安排提前通知零件部。这又是一次检查库存的机会，如果必要，可以提前为无库存零件进行准备。为提供使客户满意的供货率，你需要与你的大客户建立同样的关系，而不必准备许多不必要的额外的库存。实际上资金的合理运用并不需要花费很多，当然他是与辛苦的工作和其他部门同事的理解及你的主要经销商的支持紧密相连的。因为总是存在许多关于库存优化的误解。你需要在这方面教育你的同事以便于他们了解。我们保证当你的经销商了解你真正要做的时候，他们会全力支持你，同时财务部门也会支持你。在下一章中我们将学习怎样实行库存政策，这是管理库存水平从而使之最小化的必要条件。93 7.库存政策作为经销商你有三件事需要关注：·库存什么？·什么时间库存？·订多少？我们在第四章中讨论怎样计算订货数量和订货时间。在这一章中我们重点讨论库存什么样的零件，也就是库存政策。库存政策大体上是一种常识。但也能证明你决定买什么时的智慧。如果有足够的时间逐条检查你的库存文件，你当然会得到完美的采购结果。但谁会有如此多的时间呢？库存政策将节省你的时间，帮助你做出正确的决定。当你决定是否购买时你最先要决定的也是最基础的事是：·销售频率·采购价格什么时间采购是正确的？从竞争和经济的观点出发，应采取日订单形式。你应该库存所有每月都有销售的配件。对于每年只有两个销售的配件应视情况而定：如果是一个相对便宜的零件，为提高供货率就应该库存；如果是较贵重的零件就不必库存。显而易见，每一次当你决定库存快速配件时的主要顾虑是什么时间下订单和订多少。做出这种决定的必要条件可以被包含于一个可提供决定规则的电脑系统之中，甚至于一个手工系统中。这种规则适用于所有快速零件，然后你可集中于难处理的零件--那些将被包含于促销活动或冬季驾驶的季节零件。你能将精力集中于这些零件而让电脑处理一般性零件是非常有利的。为确保得到你所需要的配件，你当然还需要适当关注这个参数。但与手工跟踪相比将只需很少的时间。当为经销商的慢速零件制定库存政策时，将有许多方面需要研究。93 ·供货率期望值首先你必须确定希望保持的供货率。是90%，95%或者时98%？100%的供货率无论在财务上或在实际操作中都是不可能的。你必须让销售员和服务经理们以及维修厂经理和顾客明白。如果你做不到这一点，你将永远被麻烦所包围。显而易见，计划性和公共关系可以避免这些麻烦。通常修理厂的职员会提前一周知道下一周将要进行的修理和服务工作。如果他们提前通知你他们将需要的配件，你就会提前准备。因而紧急订单将会保持在较低水平。同样道理，技工经常在拆解车辆之前即知道紧急维修所需配件。这就给你时间在技工做好维修准备之前提供其所需配件。从而避免了技工只能坐在已拆开的车辆旁边等待零件而导致的技工，你自己和等待使用车辆的顾客的愤怒。你提供了最高的供货率同时保持了最低的库存和技工高效率的工作。这是另外一个例子证明保持良好的工作关系和紧密的联系对所有人都是有好处的。·车辆品种你也必须考虑在你的区域中的Volvo车的数量。这些车从F10等老车型一直到FM12等最新车型。你可以从你的销售员，服务部，客户那里得到你所需的所有资料。对老车型的库存一定要慎重。·维修类型另一个重要信息是在你的工厂或客户的维修车间所能完成的维修种类。不要库存你所无法完成的工作所需配件。仔细考虑和研究是否为同一种类的工作准备以下库存配件-零配件-总成件-交换件93 ·其它地区销售历史作为一个零件商，当你为一个慢速零件是否需要库存而犹豫时，有关全国其它地区销售历史的信息将会帮助你。要知道全国范围内的高频率零件往往说明你得到另一个需求的可能性大于库存折旧的可能行。全国范围的高频率经常需要在第一个需求出现后就进行库存。但必须同时考虑你的车辆保有量和你的维修力量。·折扣结构折扣结构遵循市场销售而定，因而也对某种零件是否需要库存具有指导作用。为鼓励库存，高频率配件的库存订单往往享受高折扣以补偿库存成本。对于低频率配件无论是库存订单或者日订单都不享受额外折扣。这就说明这种零件当有需求时才需要订货。为这种人工决定建立一个标准，管理体系需要制定一种政策来决定什么零件需要库存和什么时间库存。这种政策必须在维修厂，财务部和零件部内确定下来。库存政策与采购者知识的结合将使库存决定变得很容易。库存政策保证你的低库存水平，同时给你一种工具使其他部门理解你的库存决定。在这一章中我们列举了一些你在制定库存政策时必须考虑的参数：·销售频率·价格·供货率期望值·车辆品种·维修品种·全国销售·折扣结构当你制定了库存政策之后，你已经向好的库存管理迈进了一步，但为以低库存来满足高供货率，采取下一步是很必要的，那就是说服其他部门预先制定计划。93 8.计划预测-基本思想和如何使其发挥作用让我们暂时回到第六章。当我们讨论资金合理化利用时，因强调库存政策的需要而被打断，从而在第七章中进一步论述。为保证代理商各部门之间的协作，这一章我们将讨论计划预测的概念—部门协作的一种途径。为什么要计划预测？你还记得当我们讨论如何计算订货点时，我们同意订货点由安全库存加在供货周期内的销售预测获得。我们也承认销售预测的不确定性越高，我们所需要的安全库存越大。造成预测不准确的一个原因是因为我们仅仅依赖历史的需求数据。如果我们能够提前知道将来的零件需求，我们就可以大副削减安全库存而不需担心供货率。我们怎样才能知道将来的需要呢？答案就是计划预测。计划预测意味着与其他部门合作。计划预测的思想听起来很简单，但需要我们付出许多努力才能使其正常工作。计划预测=合作让我们看看三种不同的计划预测1.新车用的设备及附件如果汽车销售员已经与客户商定需装备于新车上的设备及附件并已经签订合同就应立即通知零件部门。这就为零件部提供了从签约到车辆到货之间的时间准备没有库存的配件。当配件部有机会计划和使用库存订单时，你的成本将会因此而降低。你应该致力于教育和激发销售员，力求使他们了解计划预测的重要行。一种方法是帮助销售员建立配件销售手册，如果这个手册可以被及时更新将是销售员很有用的工具。2.车体维修车体维修往往可以提前知道。这个时间跨度再一次提供了使用库存订单的机会。但正因为有这个时间跨度使客人的期望值增高，记住这一点是非常重要的。因为你已经有足够的时间做准备，所以他们希望当他们将车辆交给你时，你有他们所需要的所有配件。当车身维修订单签订时我们是否库存有所需的零件？保留他们是明智的选择。否则为防止你所需零件被其他人用于别的工作而只好缩短维修时间。93 1.其他种类的维修和保养服务有一些其他种类的维修和保养服务可以提前一段时间预定。诸如客户自存，车辆检查，制定维修计划都是我们获得未来维修保养配件需求的资料来源。你与你的客户之间签订服务协议是你明确客户并计划未来配件需求的一个好方法。即使你已做了大量配件需求的预测工作，也会有一些车辆故障和某种维修你无法预测到。这就是你为什么需要保持安全库存的原因。但不管怎样，适当的计划预测可以使你的安全库存最小化。使计划预测成功的关键因素是维修厂和零件部的相互协作。记住他们有两个共同的重要目标：他们都需要好的客户服务及成本和资金的经济性。共同目标：1．客户满意的优质服务2．好的投资回报率你如何实现这种合作关系呢？最好的方法是公司领导从上层着手处理预先计划的选择和利益。公司领导需强调上面提到的共同目标。将维修厂和零件部的经理聚集到一起对一些维修和服务项目进行分析，确保他们充分理解所涉及的问题和机会。重要的是服务水平是否在提高和供货商的折扣是否被很好的利用。93 这些讨论的基础是：维修厂经理是否理解零部件供应的问题？零件部经理是否理解服务部的问题？当维修厂和零件部的经理们在计划预测中各自所扮演的角色达成共识时，他们就可以为生产线上各种零件的供给，库存和计划预测制定政策。共同政策·对哪种维修工作我们需要直接提供零件？·对哪种维修我们需要计划预测？·哪些零件我们应当库存？·哪些零件我们不应当库存？·我们什么时间库存这些零件？·是否价格水平会影响我们的库存决定？-以什么形式影响？根据这个共同政策，必须为计划预测所涉及的所有人员贮备具体的指令。每个人必须熟悉自己的角色和责任以便于这个计划预测小组能够在每个单独事件中工作顺利。对这个小组的一同培训将非常必要。具体指令·对维修厂客户接待员进行配件知识培训·实际设置配件专家对接待员进行支持·确保所有工作单的副本都被发至零件部·为各部门人员提供详细的工作说明·加强纪律不要窃取预先计划材料·对预先计划材料建立有效的管理·维修厂人员必须有勇气告知零件部人员有关未使用材料的信息对93 Volvo经销商计划预测流程实例1.当顾客在维修厂预订了维修事件后，即为这一特定工作开据工单。如果有配件包针对这个工作，就把这个配件包的参考号写在工单上。2．将工单发至零件部以便于监控和为这个工作准备无库存零件。3．零件人员决定采用库存订单或者日订单订货。这个决定的依据是维修计划周期和零件供应周期。4．维修开始前两天，维修工单分配，将库存零件收集到一个篮子中。将工单号标于篮子上并放在工厂附近的架子上。5．当所定配件到达工厂，负责订货的人员将零件放入相应的篮子内。6．在工作安排的时间前一天的下午，工单被发还到维修厂经理手中，在客户第二天早晨到来之前一切已准备就绪。有关这个工作所需的一切配件已经分检完毕并放于相应的篮中。7．当维修工开始工作时，他们就会到标有工号的蓝中索取零件。这个流程保证了维修工不会因等待零件而浪费时间。在顾客和经销商的关系中，服务接待是个关键人物。所以接待员具有足够的资源和权力是至关重要的：·有能力引导客户·有丰富的经验·良好的技术培训·有预先服务诊断的能力·有权对车辆提前进行检查·具有丰富的零件知识和对零件供应的理解。·拥有服务手册和零件手册等诊断工具。但是协作并不仅仅是经销商的问题。顾客必须也包括其中以便于他们理解计划预测的好处。然后他们才会提供只有他们才可以提供的信息。提高的服务水平将帮助员工鼓励顾客与之合作当我们讨论完如何使计划预测正常工作的所有内容时，请记住计划预测无法解决所有问题。需求的增加经常使你处于紧急状态。你的期望应当现实一点，否则你会失望的。93 9.客户服务现在我们讨论物流学三个里程碑中的最后一个-供货率。零件供货率是物流系统对客户服务的贡献。而且物流部门需在最低成本的条件下提供最佳供货率。记住·当一个满意的客户得到好的服务和接待后，他平均会告诉五个人。·但一个不满意的客人至少会把他的痛苦经历告诉9个人。·96%不满意的客人不会直接向这个公司投诉。当然，10个中的9个将永远不会再回来。·每次的客户损失预示着五倍的年周转损失。·相对于保持已有客户，你要花费五倍的成本寻找新的客人。·提供好的客户服务，客户满意度将象水中的波纹一样迅速传播。为使经销商能为客人提供良好的零件供货率，你需要来自供货链其它部分的支持，也就是你国家的销售公司，比利时的中央分销仓库和最终的沃尔沃供应商和潜在供应商。为能通过供应链控制零件流动，作为零件流动的补充，许多计算机系统在整条供应链中被用来处理信息流动。销售公司系统首先有一个中央系统控制来自经销商和销售公司的所有订单和从供应商发运。第二，有一个销售公司订单和发票系统。第三，经销商系统监控着经销商的业务。所有这些不同的系统被连接在一起以保证货物流动永远通过供应链处于高效的监控之下。经销商系统中央系统客户经销商分销仓库中央仓库供应商93 对于支持经销商的物流系统，知道经销商提供给客户的服务水平是很重要的。经销商提供的服务有许多不同的内容，大体可以归纳为两个类别：核心服务和延伸服务。位置延伸服务工作时间代用车紧急服务信用卡车队培训维修价格诊断司机培训其他借车服务核心服务零件供货率零件和工作质量交货服务经销商与顾客的沟通核心服务是客户希望从经销商处得到的服务。·零件供货率·配件及人工的良好质量·配件及维修的准确交付时间·经销商与客人良好的关系延伸服务是与方便客户和关心客户联系在一起的。例如好的位置，方便的工作时间，服务及配件的价格等。从客人的观点出发，不好的核心服务会给维修厂留下非常不好的印象，但良好的核心服务并不一定能带来更多的声誉。为使客人满意还必须提供延伸服务。无论如何，必须记住没有好的核心服务，即使有好的延伸服务也不会是客人满意。物流系统就是为核心服务提供支持。93 经销商补给有三种途径对经销商的库存进行补给：·库存订单对库存零件范围进行补充·通过提前计划来获得将要用到但没有库存的零件·紧急订单获得不在计划之列的配件另外沃尔沃以返回政策对经销商进行支持也是非常重要的。·对于那些为计划维修所订但没有用到的零件·支持库存政策库存定单提前计划定单紧急定单零件部零件供货率批发零售服务递送给客户维修厂我们正在两个不同水平上处理客户服务，以下图中的箭头表示。维修厂被看作是零件部的一个客户。技工的修理工作需要零件，如果他们不能及时取得配件，也就不能按时将车辆交付顾客。我们需要即衡量零件供货率又衡量对客户的服务递送。返回流程成本有效分配象我们在这本书中多次提到的，零件部永远处在进退两难的局面里。那就是提供最好的服务和最低的库存占用资金之间的矛盾。93 让我们来看看中央分配中心。74,500种不同的沃尔沃零件库存于中央仓库。但从下表中你可以看到在去年有26,000种零件没有被销售。另一方面，有89种零件的销售超过100,000个。这样的供货率是不可能适用于经销商的。经销商只能库存很少范围的零件。销售量/年1,000,00089个零件年销售量大于100,000100,000 中央仓库10,000 857个零件销售频率范围零件总量：74,5001,000 4,731个零件100 11,511个零件10 16,798个零件1 4,846个零件 9,493个零件 010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,000范围在下面的图表中我们将欧洲四个经销商的库存根据销售频率分成不同等级，并象在第五章那样填入采购纪录。他们逐一显示年销售量。只有在过去12个月中有销售记录的零件才被包括在分析范围之内。这些分析的结果可以用来学习如何通过调整库存来提高供货率。如果你仔细研究这个图表你会发现只有很少的零件年销售量超过13个，也就是平均每月1个，尽管他们占有相当可观的销售额。大多数零件的销售数量在1-3个之间。如果仔细看一下这个级别的库存价值和周转率，你会发现在如此缓慢的流动情况下保持良好的库存控制是非常困难的。为达到你预期的库存价值和周转率，你必须仔细研究你的慢速零件。如果你坚持这样做，就会发现你的合理化潜能。对于“13-”这种零件，在不降低供货率进而影响客户服务水平的情况下减少库存往往是不可能的。所以进一步说明仔细研究慢速零件是多么的重要。在库存政策和你的库存经理的帮助下，你一定会改进这些参数。93 频率级别分析单位：1,000瑞典克朗经销商年销售量1--34--1213-合计 1 零件数量1,2616153012,17758%28%14% 库存价值25526721773935%36%29% 销售额5918199822,39225%34%41% 库存周转率2.33.14.53.2 2 零件数量4,7801,2858486,91369%19%12% 库存价值5115163251,35238%38%24% 销售额1,0391,3102,9395,28820%25%55% 库存周转率22.593.9 3 零件数量7,3271,3061,52210,15572%13%15% 库存价值1,1394203691,92859%22%19% 销售额2,4631,3701,3355,16848%26%26% 库存周转率2.23.33.62.7 4 零件数量10,0221,6661,02112,70979%13%8% 库存价值2,8665291,1344,52963%12%25% 销售额2,4592,5626,87311,89421%21%58% 库存周转率15%62.6 93 客户服务交付为方便于客户服务传输概念的阐述，我们将首先看一看在意大利所作的研究。从工厂提供的服务可以从两个层面进行衡量：1．对客户的服务，也就是所有工作全部完成，车辆按时交与客户。（以每车作为衡量标准）A=所有工作全部完成，车辆按时交与客户B=工作未全部完成，或车辆不能按时交付åA/å(A+B)=X%2．零件供货率（对维修厂的服务），当需要时所有零件及时递送给维修工。（以每车作为衡量标准）A=当维修工作开始时，零件部能给维修厂提供的所有零件B=不能提供的零件åA/å(A+B)=X%根据经销商的规模，可以搜集1至2周的资料作为这个分析的素材。所有在这段时期内进厂维修的车辆资料以及缺货零件资料必须全部收集。有两种调查表可以用来搜集这些资料，一种针对于客户服务，一种针对于零件供货率。调查表1由服务部完成，在此周期内的所有维修车辆各一份。请注意如果对“是否车辆按时交付”和“是否完成所有工作”的回答都是“是”，那么这辆车就被认为仅仅进行保养工作。大多数情况下我们的库存不可能提供所有零件，零件部就需要填写第二种调查表—库存缺货清单。93 客户服务调查表（调查表1）经销商编号 工作编号 入厂日期（日/月/年） 出厂日期（日/月/年） 车辆型号 工作种类1.日常保养6.车辆大修2.事故车维修7.车辆小修3.交车检查8.服务促销4.道路救援9.其他，解释5.保固维修车辆进厂维修服务前你是否得到通知？是否如果有，你在多长时间之前得到通知？>3天2天1天<1天车辆是否在全部工作完成后交回？是否车辆是否按时交回客人？是否如果车辆未按时交付，或工作没有全部完成，其原因出自：服务部零件部其他请解释车辆未按时交付或工作无法全部完成的原因：签字：93 库存缺货清单（调查表2）经销商编码 工作编码 日期零件号码数量沃尔沃零件沃尔沃车型 期初 93 现在让我们来看看调查的结果，这个调查的范围：·5个经销商·2周的调查周期·包括573辆汽车维修种类：汽车型号：提前计划维修79%F1017%非计划工作12%FL105%返回服务9%FL61%FM1211%·日常保养44%FH128%·撞车维修1%FM733%·交车检查10%FH1611%·道路救援0%FM92%·保固维修17%其他12%·车辆大修3%·车辆小修23%·服务促销<1%·其他2%客户服务交付86%零件供货率92%（参见上表）（参见上表）推迟交车40%缺货原因：工作未完成45%无库存：43%推迟交车并未完成15%库存：57%原因：零件数量：服务部28%无库存：20零件部60%库存：33其它12%（无库存：通常不由经销商库存的零件）（库存：通常由零件商库存的零件）93 1.F10(97)2.FL10(35)3.FL6(3)4.FM12(62)5.FH12(45)6.FM7(70)1．H16(188)8.FM9(61)9.其他（12）这个调查是你如何衡量对客户的交付服务的一个实例。也给你一个机会比较经销商及各车型的结果。同时帮助你找到需改进的地方。如果你没有这方面的资料，作一个类似的调查不失为一个好方法。你现在已经熟悉了物流学的三个里程碑。在下一章里我们学习实际的库存管理理论和根据我们在这次学习中取得的理论知识给你一些在实际工作中如何实现好的库存管理的有价值的提示。93 10.实际库存管理在以前的章节中我们已经讨论了有效库存管理的理论。现在我们将从更实际的角度讨论库存管理。简单的讲，经销商库存可分为三部分： 过量库存流动库存安全库存安全库存的大小取决于诸如供货周期，系统不确定因素，运输和预测等因素。流动库存受库存零件成本和供货率期望值制约。过量库存包括过多的储存数量，折旧，运输受损或根本不可能卖出的零件。折旧零件只会增加你的成本，实际已经变成死库存。这一章的目的就是找到处理安全库存大小和过量库存的方法。流动库存已经在最大限度上依靠你的计算机系统进行管理。下面的表格显示了一个比利时经销商库存的详细资料。他的设计思路是将零件从总数中一组一组的拿出。意思是在“最近52周中的新零件组中没有被替代零件，在“从未销售”组中没有被替代零件或新零件等。 零件数量52周库存金额周转率过量库存供货率 销售额 金额 总和17,432228,16062,6004.612,36095%被替代零件数量9433,8802,4401.61,072 最近52周新零件2,29326,000 5,0525.11,67291.3%无销售纪录零件620 1,028 1,028 52周未销售零件2,303 5,140 4,012 不经济零件2,3485,0806,9280.72,11292.4%低频率零件3,72525,6807,3083.597696.4%高频率零件5,200167,52034,7044.81,48899.7%93 这个生动的实例说明了如果我们只库存快速零件是多么的好。你自己可以看出不同组的总参数是怎样的。这种分析可以帮助你寻找你在库存控制中需要改进的地方。如在过量库存中占用了过多资金。其中的大部分可以利用正确的方法处理掉。许多实际的例子显示在零件部这样的工作每小时比几乎所有其它工作节省更多的资金。在本章余下的部分中我们将重点集中于改进库存管理的一些重要部分：·供货周期·商业参数·系统操作·库存保持·过量库存·零件报废93 供货周期供货周期是否计算正确？如果不是，就有可能造成过大或过小的安全库存。请记住供货周期还包括经销商的操作时间；货物是否到达后即立即开箱清点还是被放置一天或更长的时间？让我们看看下面的例子：我们跟踪了一个经销商的库存订单供货周期，供货周期在2-3周之间变化。所用时间（天）两个库存定单的间隔5采购定单的复核1供货商定单处理3-4运输时间1经销商入库0.5-4经销商系统录入0.5-1供货时间总计11-16定单在星期三发出，货物会在下个星期一或星期二到达。这个系统入库和更新系统的周期为1-4天。如果相关人员认识到快速而且正确的入库并更新系统的重要性，供货周期就可以从3周缩短至2周半。相应库存成本也会降低。持续不断的跟踪供货周期并对相应参数进行调整是非常重要的。参数检查你采购系统中的参数以便于适应不断变化的环境93 系统操作总的控制处理和书面流程需要在系统中对零件部内部及外部的事物进行注册和更新。库存背离的最常见原因就是在计算机和货架之间缺乏控制。技术人员和其他非零件人员不许进入库房。零件只有提供书面提货单才可被取出，也就是说为控制和跟踪零件的出库，必须有相应的文件。每个影响零件库存数量的特殊处理一经发生必须立即上报，至少在一天工作结束前上报影响库存数量的处理：·内部或外部销售-零件发往维修厂-零件或附件根据内部定单分发-批发销售分货-零售·零件入库·零件从维修厂或客户处返回·零件退回供应商·库存调整·零件报废93 需要考虑的问题·在你的部门中是否有人接受了足够的培训以便能正确的操作这个系统?·迄今为止是否有经销商系统？是否有本地的报废，还回等系统但没有纳入中央系统。·是否收到正确的报告？·还回和差异是如何处理的？你永远不要忘记先作货物入库然后调整库存。如果不是，你将还有在途零件。·以前的在途定单是否已取消？·保持你的系统整洁和及时更新是非常重要的，无用的信息在你的系统中流动既浪费时间又浪费空间。销售损失在沃尔沃的系统中销售损失被定义为当需求产生时无法提供相应的零件而结果是丢失这个潜在销售。例如当：·零件没有库存·虽然有规律的库存，但当需求产生时没有库存·库存零件被损坏，从而无法使用·从未采用特殊定单当客户打电话或来修理厂时某个零件没有库存，虽然零件部计划用特殊定单订购但客户还是挂断了电话或未买也未定这个零件就离开了，这时销售损失已经发生了。为获得所有需求信息，能够根据零件的总需求决定库存，当销售损失产生时系统就会记录下来。93 库存维护/持续库存盘点为保持文件的新鲜，库存维护是非常重要的任务。对整个公司也是非常重要的。实际上，根据我们最近的学习，系统中库存数量30-50%不正确。也就是说每十个零件中就有4至5个零件的系统库存数量与货架上的数量不符。如果数据资料不准确，投资复杂的计算机系统丝毫不能改进你的库存管理。保持库存纪录的正确性是非常重要的。如果你和你的系统无法知道库存的确切数字，你不可能对你的库存进行管理。你知道你的库存正确程度吗？你有多少零件的系统库存数量与货架上的实际数量完全一样？你可以简单的用正确的数量除以总数量得到你的零件库存准确度。以100个零件的准确度抽查来检查你的库存是一种好方法。废料进=废料出废料进和废料出的真正含义是什么？·库存所缺的零件将不会被采购，因为系统认为有足够的零件库存于货架之上。引起客户的不满，并造成因紧急订购而产生的额外成本。·库存不缺少的零件被重复采购，因为系统认为库存已经用完，造成直接的过量库存和潜在的折旧成本。不正确的库存文件将直接影响零件部的利润率和客户满意度93 为取得满意的零件库存准确度，你必须：1.消除不必要的库存缺货现象以促进客户满意度。“计算机显示库存数量，但货架是空的”2.减少折旧。计算机系统根据正确的数据作出采购建议。“系统显示库存零件已经用完，但需求发生一周后你发现零件还在货架上”3.减少紧急订单，提高毛利率。怎样提高你的库存准确率？人工盘库是检验并改正库存数量和库存价值的好方法。但是，这种可接受的盘点仅仅每年一次。一年中只有很少的时间可以保证库存的准确性。为确保你的库存长期保持高准确度，你需要有规律的进行库存盘点。在一年中必须至少对你的全部库存进行4次盘点。所以最好的方法是进行周库存盘点。你可以想象这将为零件部增加很多工作量。但如果你使用正确的方法就会避免这种现象。你不可以在一天内吃掉一头大象。一年4次盘点意味着每13周进行一次。如果你有3250种库存零件，3250除以13周等于250。也就是每周清点250个。每周按5天计算，那么一天清点50个零件。所以如果你每天清点50个零件就可以保证每年对整个库存盘点4次。为什么要采取滚动式而不用通常的一年一次对所有库存进行盘点的方法？对所有库存进行盘点需要很多包括非零件部的人员（当然不是所有的人）。他们没有足够的产品经验来识别货架上的零件与清单上的是否一致，或是否放错地方，或是将一个塑料袋中的10个零件算作一个。库存质量将随时间而恶化，当所有库存被清点完毕时，许多的错误会在清点过程中人为地产生。集中库存盘点也会因需要加班而带来可观的成本。当采用滚动盘点方式时，每天都会有一些零件被清点。这些工作会在正常工作时间内完成而不会发生加班成本。通常情况下有一个零件人员专门负责库存维护，他将不会把一袋中的10个零件算作一个，他会立即将放错位置的零件放回正确的位置。（保持正确是库存维护工作的根本）93 怎样做好库存维护/库存盘点·固定专人负责·准备一个带货架号的库存清单，显示在库存区中所有被清点的零件·将库房和人员分区·教育职员如何做好工作·库存数量在清点中必须立即检查并调整，否则在进行清点的过程中就有可能有零件被卖掉或有新零件上架。一个人将对这个区域进行控制。·如果发现库存数量与实物不符必须马上复查，也就是在可能的架子上或可能的盒子中查找·尽量找到产生差异的根本原因，也就是从系统控制入手·如果在库存盘点过程中收到货物，必须等到所有零件已被放回货架，系统被更新后才能入库·库存维护须根据货架上的实物而不是清单。清单上有而货架上没有的零件必须进行特别调查。·库存维护需要很好的计划，不要遗漏包括休息的任何事93 过量库存在过量库存操作系统中有4个步骤：1.建立过量库存清单2.调查过量库存原因3.激活过量库存零件4.从经验中吸取教训，调整不良操作过量库存清单建立过量库存清单。建议的判断标准：·根据预测超过一年的·创立时间在一年以前的·上一次收货时间在一年以上零件按库存价值以递减方式排列。你越早的对这些零件进行处理，就相对越容易。等待时间越久，这些零件被全部折旧的风险越大。沃尔沃建议你每季度对所有过量库存进行仔细的分析，马上采取行动力争至少部分收回成本。越晚行动，就会有更多的零件失去价值。93 为什么会产生过量库存？这里我们列举产生过量库存的一些典型原因，并提出一些建议帮助你尽量避免错误的发生：1.针对新型车辆的期初库存因为没有任何的历史参考资料，确定我们所需要零件的种类和数量是非常困难的。对于一个零件我们要参考2-3年的销售纪录。并且要注意零件更替。2.促销活动将批准所有采购的责任交给采购者，就可以避免错误的发生。剩余零件的责任由采购者和促销活动负责人共同承担。3.服务促销活动同样将采购的决定权交给采购者。一个加深服务经理对过量库存的产生和折旧的风险认识的方法就是请他计算促销所剩零件的费用。4.零件更替零件更替必须非常仔细的跟踪。研究选择更新旧零件。当没有质量问题时将被替代零件交给你自己的修理厂。有些时候可以将新旧零件放在一起，但必须在这个位置同时标出新旧零件号码。5.重复库存你可以库存：总成件或交换件或修理包或散件但注意不要同时库存以上所有品种6.附件销量逐渐减少或未销售的附件一定要处理掉。这种零件对车型，时尚和季节变化非常敏感，及时察觉不利的销售趋势是非常必要的。有些时候在他们失去市场之前就以较低的价格买出以避免库存积压。7.慢速零件不要库存那种昂贵的慢速零件。他会增加你的库存成本和被替代的风险。8.修理厂订单撤销你必须与修理厂的人员配合共同解决这个问题。9.修理厂维修程序改变同样你需要协同修理厂共同解决问题。当然需要提前计划。93 1.实物与零件登录的差异存在差异是很普遍的，产生的原因也各式各样。他们也会在不同的情况下显现，重要的是尽快改正差异。部分原因如下：·到货差异·无库存维护或错误的维护·重复发票·货物接收但未更新或错误更新系统·零件更替：替代零件的销售被记入被替代零件·赊销零件差异会在以下情况下被发现：·负平衡·缺少·重复采购·装箱文件维护需要花费一些时间，所以经常被忽略。这将对库存控制结果产生不利影响。完善的文件可以为你减少因错误而导致的紧急订单，从而为你节省大量的资金。你必须让你的员工同样明白错误的登录所造成的影响。你需要教会他们怎样在诸如客户退货，发货错误，零件更替等复杂情况下工作。改进你的系统，增加训练和工作秩序。2.零件价格太高–削减价格3.采购者被“修理厂经理病”击中将未销售零件全部列出，与维修厂经理一起划分等级。4.因疏忽而错误采购当心在你的国家没有销售或你没有销售的零件。虽然这种零件的价值不会太高，但同样因储存管理而产生费用5.特殊订单特殊订单是否会增加折旧？是的，如果你没有适当的程序控制和跟踪。下面的例子教你如何避免折旧增加的程序。93 避免因特殊订单造成折旧的一般程序1．按客户名称的字母顺序建立特殊订单日志，订单格式通常包括通报。订单要复制给需求零件的每一个人（技工，服务记录员，销售员或记账销售的客户）2．确保查出正确的所需零件号码。正确的年代，车型，序列号，颜色或标示及生产厂的注册号可帮助你找到正确的零件号。3．对无库存零件适当的收取预付金。4．当零件需求来自维修厂时，必须给出估计的到货时间以便于重新安排维修工作。5．所有的特殊订单必须在一个特殊订单文件中进行登录和跟踪。这个特殊订单文件必须每日检查。预计到货时间也要登录。需要有专人负责联系客户。6．当零件到货并按客户名称字母顺序上架时，必须注明每个特殊订单零件的到货时间并进行标示。7．当零件到货，相关的人员必须立即与客户取得联系。8．零件到达的当天，需要给客户邮寄书面通知。在通知中需要注明并用不同颜色强调如果在14天内不进厂更换，订单将被取消。9．如果在14天内客户仍然未预约服务或取走零件，电话询问具体原因，并重申如果在一周内仍未预约将正式取消订单。10.特殊订单零件的保存期最长不能超过25天。到第25天就要将零件转移到普通库存零件中去。93 激活过量库存零件以最少的损失将过剩零件卖出，首先从价值最高的零件入手。你的想象力是你唯一的局限。最重要的是如果尽量摆脱他，对你而言就什么都不是；如果保存他，就会变成你的负担。以下是一些有用的建议：·将被替代零件更新为新零件·将组件拆开销售·一些零件可以与其他零件重新组合为新的销售单元·避免重复库存相同作用的翻新件，总成件，修理包或散件·将总成件拆开销售·通过你自己的修理厂销售·进行价格促销或搭配销售，例如买收音机或录音机送扬声器等·直接销售给新车用户·利用附件维修或装备二手车·给客户发广告或传单·将零件和促销传单放于客户休息室内·发信给所有记账客户，以优惠价格销售·与其他经销商联系，资源共享·邀请独立批发商和零售客户进行车间销售·将零件捐献给技术学校·还给供应商·废弃在这项工作中，沃尔沃的零件手册是很好的具体资料来源。例如关于总成件和修理包的内容。零件部和维修厂的员工发展一种关于未来维修厂维修工作所需零件的政策也是非常重要的。这样可以从开始避免过量库存的产生。从经验中学习，改变你的不良行为如果你制定了过量库存的管理政策，就能够将你的过量库存保持在最低水平。93 废弃第二种最后处理过量库存的方法是将零件还回沃尔沃，但以下零件不能还回：·沃尔沃已不再提供的零件·被替代零件·电路不通的附件·无原厂包装的零件·无法销售的零件：被损坏，使用，锈蚀，不完整的零件·不是从沃尔沃原厂采购的零件现在如果用尽所有方法超过12个月仍未卖出，那么就需要废弃这些零件。你最好一年进行几次废弃工作，这样不利的影响将被分散，工作量也好控制。沃尔沃建议每季度进行一次，为收回税金，你必须进行详细记录。为什么需要废弃零件？废弃是有关“货架管理”的方法。平均的年库存成本是货值的30%。试想一个杂货店，他不可能允许无销售商品占用货架空间。他们需要利用每一寸可用空间回报他们的投资。零件部与其有同样的目的。保留这些无销售零件在货架上所用30%的库存成本会很快抵消掉将来有一天将其卖出所挣取的全部利润。阶段性的报废零件，你将提高你的生产力和节省库存空间。如果你不废弃这些死库存零件，你就将：·浪费库存空间·降低生产力-每次零件人员接触，清点或移动死库存-每次零件人员在计算机或清单上面对这些死库存本章已经为你提供了实现最佳库存管理的方法。为衡量你的工作业绩，你需要制定你的目标，并以此找出差距。下一章我们学习目标制定和如何实现。93 11.目标---我们需要做到什么在第一章中我们就介绍过物流学的三个里程碑：客户服务，投资和成本。确定一个在库存管理上我们需要达到的目标是非常重要的。根据同样的观点，为保证我们的路线正确而对我们的行为进行调整也是同样重要的。以下通过一个实例对库存控制机制进行讨论。库存控制体制管理目标设定采购指导控制参数采购建议采购时间及数量库存补充参数调整模拟整合零件文件库存维护成果结果成绩报告分析库存控制系统首先需要回答的两个问题是订货时间和订货数量。采购建议负责解决这些问题。根据采购建议制定库存补充计划。显然，订货数量和订货时间会影响库存水平，客户服务等。因此在订货数量和订货时机的计算方法与管理系统设定的客户服务和库存水平的目标之间一定存在着某种关系。这种关系体现在一些控制参数上。正确控制参数的设定是一个需要相当库存控制专业知识的工作。所以需要由零件经理及相关零件人员共同完成。为使实际结果与预定的目标能够进行比较，所有完整的控制系统都需要信息反馈。如果实际结果与目标之间存在差距，就需要调整你的策略。也就是改变控制参数；寻找导致这种差异的零件或零件组等。93 必要的反馈信息可以通过管理报告，标准分析得到；一些特殊的资料可以从零件文件中得到。此外，需要寻找机会对控制参数调整建议对将来所产生的影响进行估计。这是对基本库存管理的理解，是保持对上面提供的控制机制的总体印象的基础。经销商目标和实际业绩监控还记得第一章中丹麦经销商的业绩排列吗？如果你无法与目标进行比较，在分析中使用的关键参数也就同样的失去了重要性。无论怎样，这是衡量工作业绩的一种好方法。下面我们结合参加者的实际经验，着重对目标进行讨论。作为讨论的准备工作，我们首先思考以下问题：·进口商或上级组织对你的要求是什么？·这种要求只是一种含糊的陈述，还是阐明了一个清晰的目标？·作为经销商，你有什么样的目标？他们是否阐述了一个明确的指标（供货率，库存周转率等）·针对这些目标是否有一个长远的方针指导日常工作，还是在将来为达到完成任务的目的而修改这些目标。·如何监控业绩和与既定目标比较-通过经销商管理-通过进口商-通过上级组织·目标与实际业绩是否吻合，有没有重要的差别？·如果实际业绩较既定目标存在差距，主要原因是什么？·为提高业绩需要做怎样的改进？这里有一些关键词也许会有帮助：93 -当前系统-系统使用培训-当前库存和服务情况分析-有效的跟踪报告-电脑化的库存控制-系统参数-当前的供货周期和订货数量-准确的库存文件-对警告信号的及时反映-有效的提前计划程序-库存维护政策（零件库存需要经销商，进口商和上级组织的相互配合）·你如何取得你的库存信息？依靠你使用的系统？还有许多其它渠道？行动计划现在你已经完成了普通库存管理的学习。我们从物流学三个里程碑入手并以此作为平台从理论和实践两方面学习库存管理的基本原理。同时你也对库存价值和库存周转率对经销商收益率的影响，库存政策的重要性，计划性和目标有了一些认识。特别强调了各部门对客户提供的服务质量。衡量这个课程成功与否的唯一方法就是在实际工作中的效果，也就是良好的客户服务及较高的资金周转率。为确保取得积极的效果，每一个参加者都应该花几分钟仔细思考你们应采取什么样的方法。当你回去后应制定一个包括2到3点你要采取的行动计划。将这个计划写出来并简要说明你所期望的结果。93 术语解释平均库存零件的库存水平，一段时间内的平均值平均库存=（安全库存+经济订货数量）/2控制参数你的采购新系统中的库存控制参数；也就是供货周期，经济订货量，安全库存等。控制周期两个连续的采购之间的时间。就是当某个零件的库存数量低于订货点与你发现采购需求之间的最大时间间隔。成本价格零件的价格，经销商成本交付服务给客户维修工作全部完成，车辆按时交给客户（以每车衡量）A=所有工作全部完成，车辆按时交与客户B=工作未全部完成，或车辆不能按时交付åA/å(A+B)=X%经济订货数量（EOQ）是每年的订货成本与库存维护成本达到正确平衡的订货数量：经济订货数量=Ö（2xAxS）/(HxP)其中：A:每年配件需求量P:配件成本价S:管理成本（每次发送订单发生的费用）H:每年库存成本（用部分平均库存价值表示）预测可利用过去的需求直接或加权平均进行计算93 毛利率扣除与直接采购和销售无关的费用之前的利润。例如库房租金或员工工资。年销售额–经销商成本（向供应商采购的成本）供货周期从需求产生到零件上架，系统更新完毕所需的总时间。销售损失所需零件无法及时提供导致最终失去潜在销售的数量。最大库存根据经济订货量订货所达到的库存数量（安全库存+经济订货量）你的库存永远不能超过这个水平最小库存当你的库存等于或小于这个值时，就必须补充库存（也就是订货点）移动库存经过一段时间库存被售完并得到补充的零件。纯利润全部的业务所得。毛利润扣除所有费用的余额。订货成本（再订货成本）沃尔沃及经销商处理订单所需的全部费用（以订单的每一种零件计算）订货点（再订货点）需要补充订货时的库存数量。订货点=安全库存+（预测X供货周期）订货数量当超级平衡点低于订货点时所建议的订货数量：订货数量=经济订货数量+（订货点–超级平衡）过量库存经过一段周期未流动的库存零件。包括过多库存数量的零件和已过时的零件。93 配件供货率所有零件一旦需求产生即刻交付维修工（针对维修厂服务以每辆车计算）A=当维修工作开始时，零件部提供所有零件给维修厂B=不能提供所有零件åA/å(A+B)=X%利润盈余纯利润与收入的关系。代表纯利润占总收入的百分比。纯利润/总收入利润率在生意中投入资金所得到的利益或回报。（毛利润–成本）/投资额ROI库存回报率库存投入资金回报率的计算。就是说毛利率等于库存销售额减去采购金额。费用是库存维护成本，资金是库存价值的平均值。滚动库存维护/持续盘点改变以往每年库存只检查一次的习惯，取而代之的是每天检查一部分库存。使用这样的方法你可以在一年中多次对你的全部库存进行盘查，帮助你提高库存的正确程度。安全库存为保持预期的客户服务水平，应付市场需求和供货周期的不规律波动而必须持有的库存。安全库存取决于：·政策（服务水平）·供货周期长短·下列方面中的不确定因素：预测供货周期文件标准等级为构成采购订单计算的基础而输入计算机系统的价格与销售频率等级的组合参数。库存维护成本维持一个零件库存每年所需的费用，以这个零件采购成本的一部分表示。93 现货库存经销商库存数量，可直接用于客户服务在途订单包括供应商缺货的尚未到货的订货数量超级平衡现货库存和在途订单的总和库存周转率全部库存价值在一年中卖出并补充的次数每年的销售额/库存金额销售额与库存金额都以成本价计算93 12.练习及问题回顾在最后一章中包括三个练习，你需要用你自己的实际数据完成。第一个问题是关于供货周期计算，使你有机会了解你的真正供货周期。然后即将分析你的库存维护成本的不同成分。这是你根据你的自身情况决定库存水平的重要一步。最后一个练习是有关过量库存处理。如果你找到过量库存产生的原因，你就会在以后的工作中避免类似事件的发生。同时你也需要找到处理过量库存的方法。解决这些问题的技能是实现优秀库存管理的重要工具。在本章的第二部分将是对本次学习的回顾问题。你必须确认对所有的问题都彻底理解了。93 练习一供货周期分析检察5个连续订单，根据从你发出订单到收到货物所需时间计算你的真正供货周期。为提高你的工作业绩，提出一些改进建议。什么是供货周期需求发生控制周期需求被发现管理发出采购订单等待时间采购订单到达管理订单整理分拣货物订单整理装箱等待运输货物发出运输货物到达等待时间拆箱上架录入电脑93 供货周期是从一个零件的需求产生到真正得到这个零件所耗费的时间周期。供货周期是库存控制中最重要的部分，必须保持在短而且稳定的状况之下。当你核算供货周期时，经常会发生意想不到的结果。这个联系的目的是计算供货周期。大体上我们遵循以下方法：1.你的电脑系统评估采购需求的频率是多少？两个订单的时间间隔是：2.检查5个订单从打印文件到货物录入你的电脑系统所用的时间，然后取其平均值。核查订单所用时间：发出订单到供应商收到订单所用时间：供应商的订单处理时间：运输时间：到货清点与上架时间：总计天数：平均耗费时间：通过以上两个时间的计算，我们可以得到总供货周期的估算值93 练习二库存维护成本分析零件库存应该视为一种投资。投资既会产生公司费用。第一步需确定适当的库存水平，然后再计算包括库存维护的成本。库存投资还会产生其他费用。例如：零件仓库，设备及维修，人员，保险等。维持库存水平是非常昂贵的占用资金库存越大，经销商所占用的资金就越多。库房和设备你的库存越大，所需要的库房就越大，也需要更多的设备。同时导致设备折旧和利息损失等额外费用。管理和运作你的库存越大，你的管理费用就越高，就需要更多的人员运作和维护。保险你的库存越大（需要的更大的库房和更多的设备），所支付的保险费就越多。折旧你的库存越大，由于折旧带来的损失越大。每年平均会因折旧损失你库存价值的5%。这些因素就是库存维护成本，通常情况下相当于你库存价值的25-30%。也就是说如果你要保证利润，必须在两年之后将剩余零件提高50%的售价。93 这个练习的目的就是计算你的库存成本。例如：平均库存价值为5,000,000费用类别合计/年备注库存财务费用400,000库存水平的8%保险50,0001%库房设备200,0004%（利息+折旧）库房400,0008%（利息+折旧）折旧200,000库存水平的4%总计1,25,000 库存成本百分比：库存成本总计/平均库存价值X100=25%现在你需要根据你的具体参数计算你的库存成本（请注意你从上页得到的库存成本百分比在你利用威尔森公式计算经济订货点时（EOQ）也会用到）平均库存：费用类别合计/年备注库存财务费用 保险 库房设备 （利息+折旧）库房 （利息+折旧）折旧 总计 93 库存成本百分比：库存成本总计/平均库存价值X100=练习三过量库存分析对库存数量超过52周销售预测的零件进行分析。集中于零件价值排在前25位的零件。找到过量库存原因。你将如何摆脱你的过量库存，又将如何避免将来再次发生？93 第一章问题回顾1.填空正确的正确的正确的正确的正确的正确的2.列举5个衡量库存管理的关键参数和分别为他们设定的目标？3.填空库存管理是提高同时降低93 第二章问题回顾1.你认为采购员应拥有怎样的素质，如果可能你可以写出比第二章中提到的更多的素质条件。2.列举采购员的信息来源。93 第三章问题回顾1.讨论游戏的结果，记录你的结论。在库存管理游戏中取得成功的关键因素是什么？93 第四章问题回顾1.当你确定订货数量时所需要平衡的两种成本是什么？2.利用图表详细说明什么是经济订货量？3.库存维护成本包括哪些方面？简要说明库存维护成本与库存大小的关系是什么？4.填空订货点=+（X）5.什么是供货周期？93 1.影响安全库存大小的因素是什么？2.一个经销商估算它的库存维护成本为平均库存价值的30%。每个零件的订货成本为8元，填写下面的表格：零件号码年需求量成本价格经济订货量123602 234880 4321665 5431112 3.将在问题七中算出的经济订货量填入下表，然后决定经销商是否需要订货，如果是，所需的订货数量是多少？零件号码库存数量在途数量订货点经济订货量订货？12310-16 234132 4323-3 543101 93 第六章问题回顾1.叙述资金合理化运用的几种方法？1．你怎样计算ROI(资金回报率)？2.填空93 1.一个美国的沃尔沃经销商一年的零件销售量为1,800,000美元。购买所需零件花费1,100,000美元。购买库房的贷款利息为70,000美元。保险费为2,000美元，折旧成本20,000美元。库房空间成本38,000美元，库房操作费用20,000美元。平均库存金额50,000美元，计算投资回报率（ROI）93 第七章问题回顾1.列举一些确定库存维护政策的因素。1.你会库存一年只销售两次的零件吗？（只有唯一答案）A.是的，所有零件都应有库存B.是的，如果这是一个较贵重的零件；不是，如果这是一个较便宜的零件C.是的，如果这是一个较便宜的零件；不是，如果这是一个较贵重的零件D.不是E.是的，但如果只销售一次就不库存93 第八章问题回顾1.你如何降低预测的不确定性？（唯一答案）A.增加安全库存B.与维修厂一同计划未来零件需求C.缩短控制周期D.实行滚动库存盘点E.降低零售价格2.通常情况下，零件部和维修厂的两个重要目的是什么？1.列举一些当维修厂和零件部的经理们制定常规的供应，库存维护和计划政策时应解决的问题93 第九章问题回顾1.用文字或图表描述到最终用户的所有零件供应链。2.利用下图列举核心服务及外延服务种类。3.第九章中介绍的衡量客户服务水平的两个重要参数是什么？你如何进行衡量？93 第十章问题回顾1.填空，简单描述经销商库存结构 2.改进库存管理需要关注的六个方面是什么？3.销售损失的定义是什么？93 4.实行滚动盘库方式较每年对全部库存盘点一次的好处是什么？5.过量库存处理程序的4个步骤是什么？6.列举处理过量库存的方法。7.列举产生过量库存的典型原因。93
