谁在做多erp？

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1、谁在做多ERP？

2、第1lunRPⅡ系统，花了80多亿元，但效果并不理想。第二批是在90年代中期，国外的ERP厂商进入中国，主要为在中国的外企服务，国内一些大的企业如美的、康佳等也开始上ERP项目。如今的ERP热，可以算做第三次浪潮。　　20世纪90年代以来，中国企业曾先后引入了各种管理方法(如JIT、TQM、LP、APS、AM等)和管理系统(如MIS、DSS、ERP、SCM、CRM等)。但是，无论是MRP、MRPII，还是ERP，迄今为止在中国却鲜有成功的例子。柳传志一句“上ERP是找死，不上ERP是等死”，更令不少企业在

3、是否要上ERP的问题上畏首畏尾，瞻前顾后。　　统计显示，我国企业至今已在ERP系统上投资逾80亿元，但成功率只有10%-20%。有专家称，已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败，更有媒体声称“ERP实施成功率为零”。　　无可否认，目前国内ERP市场还很不成熟，不仅企业客户缺乏整体规划，缺乏实施控制；软件供应商的管理也缺乏整体设计。由于国内厂商大部分客户集中在中、小型企业，遂导致现在ERP市场炒作得很厉害，但市场空间并未见扩展。　　“目前国内很多的软件供应

4、商都在打ERP的旗号，”某业内人士谈到：“媒体对ERP认识也有模糊的地方，很多企业的产品都谈不上ERP，而是在ERP框架之下的搭建某些模块，现在我没有看到有一家企业完成了这样的集成。”　　速达软件公司董事长岑安滨说：“也许IT业的所谓精英太喜欢制造名词，发明好多概念，我们做ERP的时候，实际上不应该仅仅去为ERP而ERP，大家应该用实用主义观点来解决问题，多为企业解决最紧迫的问题，而不要拖累了企业的发展。”ERP并非万能灵药　　据了解，在ERP项目实施中，最大的难题往往出自企业的管理基础上。国内企业的管理方式常常带有人为的

5、色彩，而ERP讲求的是中规中矩的程序式、透明化管理。因此一旦实施ERP，很容易打破企业惯常的管理模式，使企业在各种新系统之间疲于应付，陷入混乱。“中国的企业尤其是中小企业发展速度太快，也加剧了ERP严格的流程与企业现有管理流程的矛盾。”一位来自制造业的企业管理人员表示。　　显然，不能把ERP仅仅看成简单的技术问题——信息化不只是技术部门的事情，它牵扯到整个企业的战略、组织结构、人力资源管理和业务流程，要进行战略梳理、组织结构的优化、薪酬考核体制的改革、业务流程改造、理顺管理、提高效率，这个过程不仅离不开技术方面的信息化软件

6、提供商，更需要上游供应商、下游厂商、支付、配送系统等等来参与。而国内企业在项目上马之时往往忽略了这些外界因素。　　普华永道咨询战略与流程首席顾问杨敬宇说：“要想成功，首先要有好的系统，另外要看企业目前处于什么样的状态，到底需要解决什么样的问题。如果带着一个不清楚的问题，得出的就是一个错误的答案。尽管对于其它的企业或许是正确的，但对你的企业就是错误的。电子商务是好，ERP也不错，但是如果和企业自身管理离得太远，上马实施只会带来永远的伤心。”风险就在这里。　　一个企业实施ERP时，采购是不得不碰到的问题。如果采购成本不下降，企

7、业实行信息化的效益就看不到。但是要压采购成本就存在很大的问题，因为采购中存在着很大的黑箱。这时企业领导就面临两难的选择：一方面要信息化，规范和明晰管理，把黑箱变成明箱；但是要把黑箱打掉，不可避免的也会使一些部门的权力受到制约，从而影响其积极性。这是两种管理制度的交锋。　　目前，多数企业将实施ERP项目交给了企业内部的“信息办”或“信息中心”负责。但是，这些部门缺乏对物资、生产、管理和财务专业知识的了解以及实际运作能力，同时也缺少必要的权威，很难有效地组织与调动各部门。他们只能保证系统开通起来，很难保证系统成功地运转和达到预

8、定目标。　　北大光华管理学院教授李东认为，归根到底，ERP成功率不高的主要原因在于企业。作为实施ERP的主体和核心，企业理应负主要责任，其次才是厂商。直到现在，许多企业对ERP的本质认识还很模糊，仍有相当多的人认为ERP是IT技术，只要按照系统流程，如同设置、计算机一样，就可以达到目的。然而，事实绝非这么简单。　　SAP的华南区总经理唐杰认为，ERP并非包治百病的“灵丹妙药”，引进ERP的成功取决于三个方面，一是企业的决心，也就是必须做到“一把手工程”，二是有实力的咨询顾问公司，三是选择合适的软件，三者缺一不可。　　有不少

9、人对ERP能否解决制造企业最基本的管理问题心存担忧，认为目前国内计算机应用尚没有普及，如果直接就上高端的ERP管理系统，跨度太大。对此SAP副总裁黄骁俭表示，ERP对企业是成为良方还是毒药，最关键在于是否对症下药。“我觉得ERP是一种管理思想，ERP软件是管理工具，目的是要改进企业的管理过程，这不是一朝