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时间:2018-10-15
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1、谁在做多ERP?
2、第1lunRPⅡ系统,花了80多亿元,但效果并不理想。第二批是在90年代中期,国外的ERP厂商进入中国,主要为在中国的外企服务,国内一些大的企业如美的、康佳等也开始上ERP项目。如今的ERP热,可以算做第三次浪潮。 20世纪90年代以来,中国企业曾先后引入了各种管理方法(如JIT、TQM、LP、APS、AM等)和管理系统(如MIS、DSS、ERP、SCM、CRM等)。但是,无论是MRP、MRPII,还是ERP,迄今为止在中国却鲜有成功的例子。柳传志一句“上ERP是找死,不上ERP是等死”,更令不少企业在
3、是否要上ERP的问题上畏首畏尾,瞻前顾后。 统计显示,我国企业至今已在ERP系统上投资逾80亿元,但成功率只有10%-20%。有专家称,已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”,有的则称已实施的1000家企业中大多数失败,更有媒体声称“ERP实施成功率为零”。 无可否认,目前国内ERP市场还很不成熟,不仅企业客户缺乏整体规划,缺乏实施控制;软件供应商的管理也缺乏整体设计。由于国内厂商大部分客户集中在中、小型企业,遂导致现在ERP市场炒作得很厉害,但市场空间并未见扩展。 “目前国内很多的软件供应
4、商都在打ERP的旗号,”某业内人士谈到:“媒体对ERP认识也有模糊的地方,很多企业的产品都谈不上ERP,而是在ERP框架之下的搭建某些模块,现在我没有看到有一家企业完成了这样的集成。” 速达软件公司董事长岑安滨说:“也许IT业的所谓精英太喜欢制造名词,发明好多概念,我们做ERP的时候,实际上不应该仅仅去为ERP而ERP,大家应该用实用主义观点来解决问题,多为企业解决最紧迫的问题,而不要拖累了企业的发展。”ERP并非万能灵药 据了解,在ERP项目实施中,最大的难题往往出自企业的管理基础上。国内企业的管理方式常常带有人为的
5、色彩,而ERP讲求的是中规中矩的程序式、透明化管理。因此一旦实施ERP,很容易打破企业惯常的管理模式,使企业在各种新系统之间疲于应付,陷入混乱。“中国的企业尤其是中小企业发展速度太快,也加剧了ERP严格的流程与企业现有管理流程的矛盾。”一位来自制造业的企业管理人员表示。 显然,不能把ERP仅仅看成简单的技术问题——信息化不只是技术部门的事情,它牵扯到整个企业的战略、组织结构、人力资源管理和业务流程,要进行战略梳理、组织结构的优化、薪酬考核体制的改革、业务流程改造、理顺管理、提高效率,这个过程不仅离不开技术方面的信息化软件
6、提供商,更需要上游供应商、下游厂商、支付、配送系统等等来参与。而国内企业在项目上马之时往往忽略了这些外界因素。 普华永道咨询战略与流程首席顾问杨敬宇说:“要想成功,首先要有好的系统,另外要看企业目前处于什么样的状态,到底需要解决什么样的问题。如果带着一个不清楚的问题,得出的就是一个错误的答案。尽管对于其它的企业或许是正确的,但对你的企业就是错误的。电子商务是好,ERP也不错,但是如果和企业自身管理离得太远,上马实施只会带来永远的伤心。”风险就在这里。 一个企业实施ERP时,采购是不得不碰到的问题。如果采购成本不下降,企
7、业实行信息化的效益就看不到。但是要压采购成本就存在很大的问题,因为采购中存在着很大的黑箱。这时企业领导就面临两难的选择:一方面要信息化,规范和明晰管理,把黑箱变成明箱;但是要把黑箱打掉,不可避免的也会使一些部门的权力受到制约,从而影响其积极性。这是两种管理制度的交锋。 目前,多数企业将实施ERP项目交给了企业内部的“信息办”或“信息中心”负责。但是,这些部门缺乏对物资、生产、管理和财务专业知识的了解以及实际运作能力,同时也缺少必要的权威,很难有效地组织与调动各部门。他们只能保证系统开通起来,很难保证系统成功地运转和达到预
8、定目标。 北大光华管理学院教授李东认为,归根到底,ERP成功率不高的主要原因在于企业。作为实施ERP的主体和核心,企业理应负主要责任,其次才是厂商。直到现在,许多企业对ERP的本质认识还很模糊,仍有相当多的人认为ERP是IT技术,只要按照系统流程,如同设置、计算机一样,就可以达到目的。然而,事实绝非这么简单。 SAP的华南区总经理唐杰认为,ERP并非包治百病的“灵丹妙药”,引进ERP的成功取决于三个方面,一是企业的决心,也就是必须做到“一把手工程”,二是有实力的咨询顾问公司,三是选择合适的软件,三者缺一不可。 有不少
9、人对ERP能否解决制造企业最基本的管理问题心存担忧,认为目前国内计算机应用尚没有普及,如果直接就上高端的ERP管理系统,跨度太大。对此SAP副总裁黄骁俭表示,ERP对企业是成为良方还是毒药,最关键在于是否对症下药。“我觉得ERP是一种管理思想,ERP软件是管理工具,目的是要改进企业的管理过程,这不是一朝
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