浅谈国有商业银行扁平化改革

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1、浅谈国有商业银行扁平化改革[]扁平化是目前国际银行集团组织架构的普遍特征之一。面对经济全球化和金融一体化大趋势，国有商业银行如何科学地优化现有组织架构，达到减少管理层次，提高运营效率，加强风险防控能力，强化核心竞争力的目的，已成为其经营发展的关键问题。本文在结合某国有商业银行城市分行机构扁平化改革的实践经验，就进一步提高扁平化改革效能提出了初步设想。　　[关键词]商业银行　扁平化改革　竞争力提升　　　　一　国有商业银行实行扁平化改革成因分析　　　　基于一些历史原因，传统的国有商业银行组织架构主流为

2、“总行分行支行分理处储蓄所”的五级管理模式，机构设置有着浓重的政府部门色彩，X点布局也严格按照行政区划进行安排和定级。应该说，在政府推进下的架构设置和改革，对支持政府经济增长目标的完成和在短期内构筑完整的银行体系有着积极的作用。但随着经济环境的变化、竞争的加剧以及科技应用水平的提高，传统商业银行组织结构显现出越来越不适应经营目标和管理要求的情况，离市场、效率和风险控制的要求还有相当的差距。主要体现在以下几个方面：　　　　1　分支机构庞大，内部结构失衡，低效X点大量存在　　由于层次多，环节多，造成信

3、息流动、传递速度慢、质量低，部门、层级之间协调和沟通任务重，整体工作效率提高困难。　　　　2　基层X点层级低，市场反应能力差，影响综合竞争实力　　在传统的管理结构下，总分行决策通过层层传导，时滞性和信息不对称性使决策的效率和效果大打折扣，处在市场前沿直接与客户端接触的基层营业机构，最先接触市场信息和客户需求，却无法做出反应，而掌握资源的部门却因远离市场，信息传递链过长，反应滞后。　　　　3　按照行政区划设置，资源分配不合理　　银行资源总量必须要在多层级和多单元之间进行多次再分配，抽肥补瘦的情况十分

4、普遍，经营好的分支机构长期得不到资源补充。每一级“麻雀虽小，五脏俱全”，形成小而全的局面，资源层层分割，不能集中发挥效用。　　　　4　职能职位不清影响管理效率，导致管理成本过高　　这体现在两个方面。一是目前的组织机构创造了大量的“管理”岗位。实行“多级管理、一级经营”体制的实际结果是每个管理层次都有很多专业知识贫乏、工作能力和敬业精神都不令人满意的“管理”人员，其耗费的大量资源形成巨大的管理成本。另一方面，多级别、多单元、分权的组织结构也不利于银行集约化经营，不利于有效控制内部竞争和重复建设，造成

5、资源浪费和不合理成本。　　　　5　多层次的组织架构设置弱化管理控制，对风险防范非常不利　　首先，决策层距离风险点较远，决策层对风险难以近距离甄别。其次，上下级别层次过多使信息失衡，部分基层机构由于既得利益驱使扭曲、对抗信息，使得风险隐匿。判断和监控就容易出现问题。　　针对以上问题，对传统的组织架构与业务流程进行调整，推行扁平化管理已成为国有商业银行进行组织机构体系改革、增强市场竞争能力、实现持续快速稳健发展的必然选择。　　　　二　商业银行城市分行扁平化改革实践　　　　(一)机构扁平化改革现状　　某

6、国有银行的城市分行以“分行　　支行　　X点”三层管理模式为目标，从上而下逐渐梳理分支行本部机构职能，重组业务流程和组织结构，加快X点结构调整，大大推动了全行扁平化改革进程，并已经取得初步成效。　　目前，该城市分行已全部实现了分行支行X点三层的管理架构。全行500多家一线营业X点全部由各支行直接管理。各支行压缩了一级管理层次，直接促进了全行集约化管理水平、经营管理效率、市场竞争能力和风险控制水平的提升。　　在分支机构布局规划上，打破了传统行政区划的约束，紧跟城市发展规划和区域经济金融资源变迁态势，在

7、积极进入新兴地带，扩大X点规模优势的同时，稳步加大低效X点的迁址和撤并力度，加大X点功能升级进程，基本实现了X点布局结构与金融资源禀赋特点的协调统一。　　　　(二)扁平化改革进程中尚需进一步解决的问题　　1　支行对X点的管理幅度有待进一步优化　　该城市分行下辖支行所管理的X点数量不均，差异较大。虽然近年来分行有目标的将管理幅度较大的支行进行了拆分重组，促进支行精细化管理水平的提高，但各行管理幅度不均衡的现状依然一定范围内存在。目前，各支行下辖X点由3家至30余家不等。支行管理幅度的不均衡，增加了分

8、行对支行的管理难度，不但在一定程度上影响了机构扁平化工作的全面开展，也必然会影响到直通式扁平化管理在全行的实施效果。　　2　人员素质有待进一步加强　　扁平化改革后支行的管理幅度增大，本部职能部门业务综合化程度、X点经营权限有所提高，客观上对员工的管理、协调、实际操作等能力提出了更高的要求。但部室人员的业务能力达不到管理要求，X点负责人独立从事相关管理工作的能力较低，熟悉会计、储蓄专业的人员紧缺等问题依旧存在。因此，加大员工培训和岗位轮换力度，引入竞争性用人机制，提高员工素质已成为当