如何做好公司层面上的领导-

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1、如何做好公司层面上的领导?

2、第1内容加载中....lunentCorp.）、宝丽来（PolaroidCorp.）这些曾经的业界巨头的消失，就充分说明了这样做的危险性。这些公司曾一度是业内的技术领袖，并向市场推出过非常棒的产品，但是公司所助长的自治主义最终导致各业务单元在强势领导的带领下划地为界，各自开发产品。他们给顾客提供的选择是：要么买我们推出的产品，要么你另寻高明。当其他公司开始为顾客提供技术参数更高的产品时，这两大巨头的产品就不再具有竞争力了。　　现在，即使是最先进的产品也不足以确保顾客的忠诚。顾客的要求越来越高，他们需要的是能帮助他们解决问题的全面解决方案。有些公

3、司已经制定了新战略以满足这些需求，还有很多公司需要改变陈旧观念，重新思考在顾客要求日益提高的环境下，怎样才能实现高效领导。分散经营做不到有效领导，主要原因是：如果领导者抱着一种划部门为界、各自开发产品的心态，他就不能实施全面解决方案的战略。如果公司没有认识到这个事实，那么在它们努力打造全面顾客解决方案的过程中，将因为在自身战略与能力之间存在的差距而大受打击。　　所以，公司必须能够识别并且培养公司层面的领导者---他们能在顾客身上投入全公司所有的资源，为顾客提供差异化的价值。要将战略与领导人的培养联系起来，公司必须回答以下三个问题：对公司层面的领导者而言，其关键的工作职责是

4、什么？为什么学习在整个公司的层面上进行领导难度很大？为了识别并且培养公司层面的领导者，公司能做些什么呢？　　四大关键职责　　公司层面的领导者并不是一个职位名称，它代表的是一种思维与行动的方式。高效的公司层面领导者擅长于以下四大工作任务（这些任务可能难以量化，但对公司的竞争能力而言相当重要）：聚焦组织注意力；打造各种能力；缓解紧张状态；整合组织。　　1、聚焦组织注意力。现今的世界已经变得非常复杂，但是成功的公司层面领导者不会忽视或者躲避这种复杂性，而是将它找出来并降低其复杂程度，以帮助组织里的其他人将注意力集中在顾客身上。　　在普华永道，公司层面的领导者平息了一切混乱，从而

5、成功地完成了普华与永道的合并，打造出世界上最大的专业服务公司。合并完成后，公司员工数达到165,000名，在全球120多个国家都开展了业务。但是，在半年之内，公司业务出现了下降的趋势，客户开始向普华永道的高层抱怨你们对客户的了解大不如前了。要有效地开展工作，咨询师们必须对公司的战略目标以及文化导向有一个清楚的认识，但现在他们在误打误撞。　　于是，普华永道的十名高层（即全球领导团队）与来自下一个层级的五十名高级管理人员聚集在一起，共商如何减少由于机会众多而给业务制造的复杂性。在坚决排定业务优先顺序理念的推动下，新的高级领导团队决定将业务聚焦在公司能够增加附加值的领域，而这种

6、附加值能令公司与业内其他竞争对手区分开来。考虑到普华永道对客户服务的重视，领导团队对公司的战略做了一些细微却很重要的修改，突出强调为客户提供更多的价值。领导团队还通过将整个组织都团结在新方向周围，纠正了公司的文化导向。客户不再抱怨公司缺乏重心以及客户知识不足。　　2、打造各种能力。从一家公司的战略愿景和执行愿景的方式，就可以看出公司所从事的是什么；从一家公司的行为准则和文化惯例，就可以看出它是怎么样的公司。在企业做什么方面，公司层面的领导者的职责是打造组织战略能力；在企业怎么样方面，公司层面的领导者的职责是塑造组织特征。站在整个公司的角度看问题的领导者非常清楚同时打造战略

7、能力与组织特征的重要性。　　我们来了解一下位于德国汉诺威的大陆股份公司（ContinentalAG）在着手进行大规模的战略与文化转型的过程中，其公司层面的领导团队是如何确定并且打造新的组织能力的。　　多年以前，大陆公司是全球第四大轮胎制造商。公司新任命的CEO冯格伦伯格（HubertusvonGrünberg）深知，全球化进程势必令诸如大陆这样的地区性公司陷于困境之中。于是，他和五十名公司层面领导团队的成员决定将大陆从一家欧洲的轮胎制造商转变为一个更为复杂的公司，即成为全球汽车制造商的一级供应商，为对方提供用高端技术制造的车轮、刹车及底盘系统。要实现这个目标，建立跨国战略

8、联盟以及收购是关键所在。　　但是由于大陆公司并不是借助合作或收购而发展起来的，因此其领导层缺乏执行新战略方向的意识及技巧。在认识到这个事实后，冯格伦伯格决定开展大规模的团队及能力打造工作。他走出自己的舒适区，并放弃自己一贯的个人风格，督促公司层面的领导团队积极参与到公开对话当中，讨论如何解决挑战。同时，领导团队也开始紧锣密鼓地着手一些实际问题，学习如何建立跨国合作关系，如何实现收购，并超越文化差异开展工作。两年之内，大陆公司实现了它当初所制定的目标。　　3、缓解紧张状态。公司高层为了保持企业的竞争力，常常会在组织里大肆宣传创新