关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究

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1、关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究方振邦王国良余小亚摘要:目前我国企业和公共部门对关键绩效指标与平衡计分卡这两种绩效管理下具的特点和功能缺乏清晰的认识本文通过一家企业的案例对二者进行了分析对比，指出各自的特点及差异，提出了建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系的主张，并探讨了在公共部门实行平衡计分卡的可行性。关键词:关键绩效指标:平衡计分卡:比较研究一、研究背景关键绩效指标(KeyPerfomanteIndicatorsKPI)出现较早，在全球得到了广泛应用相比之下，平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)则年轻得多，从卡普兰和诺顿于1992年提出平衡计分卡

2、至今，也不过10多年历史，但其应用范围却在不断扩展，受到了营利组织和非营利组织的广泛欢迎我国大部分企业和公共部门对两者的认识比较模糊，有必要通过一家企业的案例对关键绩效指标与平衡计分卡这两种绩效管理工具进行对比分析。案例:G公司是一家创立于九十年代初、集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的制造型企业，产品海外市场销售额约占公司总销售额的94%，去年年产值已达到10亿人民币。公司的愿景是“成为世界一流的鞋类制造企业”今年年初，公司经营层决定，在继续扩展国外市场的同时，进一步开拓国内市场，提升公司产品在国内市场上的声誉和影响。二、建立基于战略的关键绩效指标(KPI)体系

3、企业关键绩效指标KPI是指企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标一般又分三个层面的指标:企业级的KPI，部门级的KPI、个人的KPI该体系建立分三个步骤:(一)确定企业级KPI1.明确企业战略和战略目标利用SWOT分析法对G公司环境进行分析，公司目前总体上采取成长战略，通过不断开发新产品，实现产品的相关多元化，在提升海外市场的同时，迅速扩大其在国内市场上的占有率和知名度。2.确定关键绩效领域狠抓G公司所处发展阶段和企业战略，通过访谈法和头脑风暴法，确定其关键的绩效领域为:开发新产品、控制生产成本、提高市场份额、改善服务质量。

4、3.设计企业级关键绩效指标。通过对G公司中高层管理者的多次访谈，利用鱼骨图对企业的关键成功因素进行了分析，得到企业级的关键绩效指标(1)确定KPI维度狠抓分析，G公司若要实现企业快速发展，必须关注强大的技术支持、良好的客户服务和优秀的人力资源支撑，从而保证“产品开发——生产制造——产品销代——代后服务”这一流程的通畅。由以上分析得出G公司关键成功要素(KPI维度)，见图1。(2)确定KPI要素通过访谈法和头脑风暴法，在各个关键绩效范围内选择并确定了关键绩效要素以“生产制造”为例，企业需要重点关注:产品的质量、单位产品所耗的成本以及能否按时完成生产及交货，如图2。(3)确定

5、KPI指标以“质量”：因素为例，质量主要包括三大方面:公司自身对产品质量的控制、质量改进效率、市场对产品质量反馈情况针对这三方面分别选用三个指标:产品和产品所用物资检验准确率、次品率/返工率和产品质量问题投诉率，如图2其他各关键绩效要素按类似方法进行分解，得到企业级关键绩效指标(KPI)如表1。(二)确定部门级KPI部门KPI的来源主要有两个:企业级KPI和部门职责有些部门，如办公室、财务部等，很少能够直接承接企业级KPI这些部门的KPI更多的是来自于其部门职责。企业级KPI分为两类:一类是可以由一个部门来承接的KPI如产品试制成功率等，这些KPI可以根据部门职责直接分配

6、到相关部门成为该部门的KPI另一类是不能由一个部门来承接的KPI如次品率/返工率等，这些KPI必须分解后才可以被分配到相应部门成为部门KPI。采用业务流程——组织结构矩阵法对其进行了进一步的分解，将其分解为部门能够承接的部门KPI从而保证部门目标和企业战略的一致性。如对次品率分解，我们可以将其指标分解为:(1)技术开发部:生产中技术问题处理有效性:(2)采购部:供方评价有效性、采购物质缺陷率:（3）工艺技术部:生产中技术问题处理有效性、工艺流程的科学性、工艺管理体系建设、技术标准的准确率:(4)生产制造部:工序产品合格率，等根据以上思路，可以得到部门级的KPI工艺技术部的

7、KPI如表2。(三)确定个人KPI在企业级和部门级KPI确定之后，各部门主管根据企业级KPI，部门KPI、岗位职责和业务流程，采用与分解企业级KPI相同的方法，将部门关键绩效指标进一步细分，分解出个人KPI。三、建立基于平衡计分卡的绩效评价体系基于平衡计分卡的绩效评价体系也分为三个层次:公司级平衡计分卡、部门级平衡计分卡、个人平衡计分卡。这三个层次的平衡计分卡是以愿景与战略为中心分层分别制定的。(一)公司层平衡计分卡企业建立平衡计分卡，还必须有一个明确的愿景。根据G公司的愿景与战略，从学习与成长、内部流程、顾客和财务四个维度分