首屈一指企业文化

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1、首屈一指的企业文化  下面介绍的两家杰出的高科技企业里，其主要产品既不是顾客所要购买的、也不是员工所制造的东西，而是顾客和员工全都融于其中的企业文化。只要问一问任何一家一流的高科技企业，什么使这些企业引以自豪，十家有八家或许会告诉你，它们引以自豪的是自己的产品或服务。剩下的两家则会举出一系列的东西，如它们的业务流程、它们的业务伙伴关系、它们的员工等等。总之，概括起来就是：企业文化。  什么是企业文化呢？TerenceE.Deal（特伦斯）和AllanA.Kennedy（阿伦）合著了一部颇具影响的专著，《企业文化》（CorporateCultur

2、e）。书中给企业文化的定义是，"用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系。"  《电子精英的经营智慧》（BusinessWisdomoftheElectricElite）一书的作者GeoffreyJames（詹姆斯）将企业文化比作河岸。"企业里的行为如同在两岸间奔流的河水。随着时间的推移，奔泻的河水将河道冲刷得更深，从而加强了企业文化，不断重复过去曾使企业走向成功的行为。"  如此说来，我们在前面假设的十家企业中的两个特例，即台湾积体电路制造股份有限公司和InfosysTechnologiesLtd.（编者译：信息系统技术有限公

3、司）已经做好充分准备，即将迈向不断成功。在这两家高科技企业中，企业文化绝对是他们最重要的产品。这尤其要归功于企业的高层经理，因为他们不仅言传身教，而且很好地身体力行。  张忠谋是美国斯坦福大学（StanfordUniversity）毕业的电气工程博士。自台湾积体电路制造股份有限公司创立以来，他一直担任这家硅晶圆制造厂家的董事长。去年五月，他又兼任总裁。此外，他还担任台湾另外两家高科技企业的董事长。   1995年，台湾积体电路在台湾大型企业中排行第22位，总收入超过了10亿美元。张忠谋由衷地赞同'电子精英'这一提法，并试图领导台湾积体电路沿着类

4、似的道路前进。  他尤其赞赏将企业视为一个依靠共生关系生存的生态系统。他说："在台湾积体电路，我们具有一种优势，因为我们的企业在本质上有助于培养合作精神、发展共生关系。"  台湾积体电路从一开始创建起，它的战略核心就是将企业办成一个全心全意为顾客生产、"专注尽心的铸造车间"，而不是为了推销自己的品牌。这是世界上第一家采用这种经营模式的企业，完全是张忠谋的设想。因此，面对众多持怀疑态度者，张忠谋不得不一再为之辩解。更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com中国最大的免费课件资源库  由于当前建立一个加工厂的成本高达近20亿美

5、元，越来越多的半导体企业决定集中精力搞好设计和营销，将生产业务交给台湾积体电路这种工厂以及近年来才涌现出来的一些他们的对手。  张忠谋说："我们的客户不用花钱自己建立制造厂，也不用提供技术。我们已经开发了技术，而且比他们有能开发的更好，因为我们具备规模经济。客户可以把我们公司当作他们自己的。他们可以充分利用我们的设备和所有的生产信息，同时还随时可以按自己的意愿改变生产进度。"  采用这种方法，比传统模式更需要加强与客户的协调和沟通。企业经常交流的对象不仅是客户，也包括企业自己的员工。  每一季度，张忠谋都要和高级经理人员交谈一次。他把这些人员分

6、成两组，每组50人。张忠谋通报了公司最新的业务发展方向、战略与战术后，接着便是回答经理人员提出的任何问题。这一做法在企业内加强了共识和合作精神。  就"管理就是服务"而言，张忠谋认为，高层管理人员应主要起鼓动和催化作用。自接管企业身兼董事长和行政总监两个要职以来，张忠谋一直在寻找一种方式将决策权下放给下级。  例如，原来由总裁主持的会议将来要改由副总裁主持。其它决策权也将下放给部门负责人。  张忠谋说："我们要鼓励员工积极主动参与决策。如果不是确有必要，不应将决策推给上级。目前，仍有过多的事务推给上层决定，结果造成了许多不好的效果。这样做一方面

7、浪费时间，同时在上级决策中造成瓶颈，此外还会使直接当事人逃避责任。"  "我发现，在这方面存在问题，并且打算着手解决，"张忠谋接着说道，"不过，要真正解决这类问题只有通过实践。你没法把它变成条文。"  在谈到视员工为同仁的观念时，张忠谋认为，"目前企业人员缺乏，或者至少可以说专业人才缺乏，因此除了将每一位员工都视为台湾积体电路最重要的人员之外，我们别无他法。"台湾积体电路在这一方面表现不错。在台湾高科技行业中，张忠谋的企业里员工流动率保持着最低的水平。  张忠谋十分拥护"激励等于远景"这一主张。他的远景设想是将台湾积体电路发展成为"世界集成电路

8、业的虚拟工厂"，"如果这一愿望得以实现，我们在本行业中的重要性将不亚于英特尔（Intel）目前的地位。"  "对企业中的大多数人来说，这是一个相当振奋