无印良品的良品之道

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1、无印良品的良品之道想了解MUJI(无印良品)的独特理念和行事风格?瞧瞧良品计画株式会社社长金井政明经精心挑选的下榻酒店就知道了。它是仅有19个客房的精品酒店，高仅四层，由一幢建造于上世纪三十年代的日本住所改建而成，地点紧邻曾经的远东的最大运输码头。设计操刀者是巴塞罗那INSIDE大奖获得者如恩设计研究室(NeriHu)。改造设计理念基于新旧的融合，体现的是上海弄堂的空间概念。在过往的弄堂中，你能看到一些在客厅看电视的人。天气不错时，在露天庭院闲聊的人会不时抬头张望，看会不会有人通过那一扇扇窗户注视

2、自己。原有的混凝土结构被保留还原，八十多年历史斑驳随处可见，天台则由带着青苔的红砖铺地。室内家具囊括丹麦现代设计师典范阿恩雅•各布森(ArneJacobsen)、丹麦家具设计天才汉斯•韦格纳(HansUJI的理念，其设计总监原研哉在《设计中的设计》曾这样描述：追求的不是这样好，而是这样就好。它将价值赋予可接受的质量：节制、让步以及超然的理性，可称之为全球理性价值，一种倡导以极端理性的视角使用资源和物体的哲学。MUJI理念要指出的是日常生活的基础性和普遍性。这根源于历史。1978

3、年，第二次石油危机爆发，日本经济的高速成长被终结，消费者开始寻求性价比高的产品。这促使日本各大超市争相开发自有品牌。1980年，日本西友超市设立自有品牌，MUJI就此诞生。其第一任社长木内政雄将其定位于除去一切花哨的形象包装和噱头，仅留存使用便利性和较优的质量。在金井政明看来，上述理念并未过时，是MUJI在物欲横流的社会下的立业之本。世界上存在很多商品，并非为了更方便地使用，而是为了卖得更好、更流行。追求商品本质的做法使MUJI不会在来去匆匆中过时。金井 说。第3页第4页……第8页作为

4、良品计画株式会第四任社长，金井政明曾多次见证MUJI的沉浮。1993年，已在西友工作17年的金井政明开始负责MUJI的商品开发，并跟木内政雄、田中一光、小池一子、山本耀司等人共事。从他们身上我学到了很多关于设计与美的知识。金井回忆说。1990年到1999年间，MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元，经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元。但辉煌并未持续太久。由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，遭遇平价对手的阻击，MUJI2001年一度出现39亿日元的亏损

5、。公司濒临破产，第二任社长有贺馨亦引咎辞职。随后，第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨，破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬。改革由此拉开序幕。担任良品计画常务董事的金井政明堪称松井忠三的左膀右臂，由此跻身决策层。松井着重于公司管理，金井政明负责营业和商品开发。他曾陪同松井走访MUJI全国门店，下班后将各店店长约至居酒屋聊天，以了解情况。起初，店长们对两人并不信任，松井、金井两人耗时一年方令下属卸下心防。在了解症结之后，松井忠三开始内部改革。改革核心是回归商品品质，松井忠

6、三甚至邀请设计大师原研哉担任MUJI艺术总监，改进产品设计理念，重回方便使用的本源。品牌重塑运动亦就此展开。2001年，MUJI开始通过网络与消费者沟通，制定企划方案，向网友募集意见，由此洞悉顾客心目中最理想商品的基本特点。开发人员会将网友意见进行整理，从中挑选方案供其投票选择，得票数最高者则做出样品，待定好价格后，MUJI便接受预订，达到订单最小生产量即商品化。依照此法，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懒人沙发，一个月最高售出八万个，销售额高达10亿日元。两年后，MUJI业绩重回正轨。我

7、从松井那里学到很多工作方法，也学会了柔软，而不再像过去那么粗暴行事。金井政明对《环球企业家》说，其中最为重要的工作方法是消费者调研。2003年，MUJI实施名为观察的开发计划，开发团队会直接拜访消费者，观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。此举颇为成功。例如开发人员在受访者家中发现圆型换装瓶很难与浴室的墙壁、浴缸贴合，最终推出方形浴室换装瓶，结果大受欢迎。金井政明从松井那里学到的另一个工作方法是大队接力式的经营，即根据简单规则来推

8、动组织运作。松井曾为饱受不良库存之苦的MUJI设定用于判断新商品是否值得重制的基准数值。例如女装在销售一周、男装在销售两周后，销售量若达到预期数量的130%以上，便可追加订货;若未满70%，则需利用即有布料，改变款式，重新制造。2008年，金井政明上任成为良品计画第四任社长。在其前任看来，管理一家以设计见长的公司，管理者必须对各类运营数据捻熟于心，亦要精于把关商品开发，金井政明正是两者兼备的人。设计这一年恰逢金融危机，MUJI业绩一蹶不振。金井政明的应对策略是在2009年成立商品战